En el pasado, las negociaciones solían estar rodeadas de un clima hostil; en la actualidad, no obstante, la actitud entre los empresarios ha cambiado hacia la cordialidad y el respeto, como consecuencia de la crisis económica.
Ahora que los recursos financieros escasean, la clave en el mundo actual de los negocios radica en ser cortés y limar las asperezas. Los empresarios, hoy en día, se presentan de una forma más abierta y amigable y se toman su tiempo incluso para explicarles las estrategias a las personas, ya que no se sabe si en un futuro necesitarán de otros para combatir la recesión, conseguir trabajo en otras compañías o emprender nuevos negocios.
Este nuevo tono refleja un golpe contra el equilibrio del poder entre las empresas. Es por ello que, durante esta crisis, muchas compañías han adoptado como estrategia una actitud amable, pues es incierto determinar quién terminará teniendo el poder.
Muchos consideran que este espíritu de cordialidad guarda, a su vez, un sentido de preocupación mutuo que comparten todos los empresarios por estar enfrentando los mismos problemas actuales: la recesión económica. No obstante, el hecho de que los empresarios de diferentes compañías sean cordiales entre sí, eso no significa que se respire el mismo clima dentro de las compañías, en donde el nivel de estrés aumenta diariamente por la continua ola de despidos. De allí que, de fortalecerse la economía nuevamente, esa amabilidad se esfumará con certeza.
La Ventaja Competitiva segun Michael Porter
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión.
Para Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque
LIDERAZGO POR COSTOS
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
este es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la
diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional
que pagan los compradores por las características diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
PEGADO EN EL CENTRO
• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que después
han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo
contrario, están comprometiendo su estrategia.
Para Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque
LIDERAZGO POR COSTOS
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
este es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la
diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional
que pagan los compradores por las características diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
PEGADO EN EL CENTRO
• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que después
han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo
contrario, están comprometiendo su estrategia.
Ventas en Tiempo de Crisis
Los vendedores seran los primeros en enfrentarse a la falta de liquidez. Cuál será la estrategia a seguir para enfrentar "No tengo dinero", "vuelva el año próximo" o "me redujeron el 30% el presupuesto para este año"?
Los 5 Tips a seguir son:
UNO Lleve un registro muy actualizado de lo que compran sus clientes. Cuando lo compran y como lo compran. Debe tener una radiografía de cada uno de sus clientes y de sus planes a futuro. No sirve preguntar que necesita el cliente, sino saber hacia donde se esta moviendo el cliente. O sea preguntarle adonde va y acompañarlo con nuestros productos o servicios a que alcance su objetivo.
DOS En tiempos difíciles vaya a lo seguro. Enfóquese en los mercados donde hay mas posibilidades de triunfo. Determine cual es su Ley de Paretto. Concentrese en ese 20% de clientes que le generan el 80% de sus ingresos.
Es preferible en vez de buscar nuevos clientes, venderle a los que ya conoce nuevos productos y servicios; pero, sin entrar en areas de negocios que la empresa desconoce.
TRES Siga capacitándose. Enfóquese en la nueva realidad económica y de mercado. Siga de cerca a sus clientes y ejercite y mejore su "Cierre de venta" y supere el "no". Escuche mucho. La diferencia estará en saber detectar una necesidad y ofrecer una solucion.
CUATRO El gran problema que enfrentan los vendedores en un entorno de crísis o recesión es la autoestima. El "NO" debe ser un elemento disparador que encienda la imaginación para buscar caminos distintos que se acerquen a nuestros objetivos.
Actuar con persistencia. Cambiar quejas y lamentos por mas llamadas. Generar nuevas promociones y nuevas estrategias de ventas.
No caer en el circulo vicioso de "vendo menos, trabajo menos".
CINCO Las crisis generan oportunidades. Hacer hincapié en las soluciones y no en los problemas.
Los 5 Tips a seguir son:
UNO Lleve un registro muy actualizado de lo que compran sus clientes. Cuando lo compran y como lo compran. Debe tener una radiografía de cada uno de sus clientes y de sus planes a futuro. No sirve preguntar que necesita el cliente, sino saber hacia donde se esta moviendo el cliente. O sea preguntarle adonde va y acompañarlo con nuestros productos o servicios a que alcance su objetivo.
DOS En tiempos difíciles vaya a lo seguro. Enfóquese en los mercados donde hay mas posibilidades de triunfo. Determine cual es su Ley de Paretto. Concentrese en ese 20% de clientes que le generan el 80% de sus ingresos.
Es preferible en vez de buscar nuevos clientes, venderle a los que ya conoce nuevos productos y servicios; pero, sin entrar en areas de negocios que la empresa desconoce.
TRES Siga capacitándose. Enfóquese en la nueva realidad económica y de mercado. Siga de cerca a sus clientes y ejercite y mejore su "Cierre de venta" y supere el "no". Escuche mucho. La diferencia estará en saber detectar una necesidad y ofrecer una solucion.
CUATRO El gran problema que enfrentan los vendedores en un entorno de crísis o recesión es la autoestima. El "NO" debe ser un elemento disparador que encienda la imaginación para buscar caminos distintos que se acerquen a nuestros objetivos.
Actuar con persistencia. Cambiar quejas y lamentos por mas llamadas. Generar nuevas promociones y nuevas estrategias de ventas.
No caer en el circulo vicioso de "vendo menos, trabajo menos".
CINCO Las crisis generan oportunidades. Hacer hincapié en las soluciones y no en los problemas.
Los Desafíos de los Directivos
La mayoría de los directivos del mundo tienen los mismos desafíos, y estos son:
1) Excelencia en la ejecución
2) Crecimiento firme y sostenido de los ingresos
3) Ejecución consistente de la estrategia por parte del equipo directivo
4) Crecimiento de las ganancias
5) Encontrar talento calificado
6) Consolidar lealtad de los clientes y lograr retenerlos
7) Velocidad, flexibilidad y capacidad de adaptarse al cambio
8) La reputación de la compañía
9) Estimular la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor
10) Velocidad de respuesta a las demandas del mercado
1) Excelencia en la ejecución
2) Crecimiento firme y sostenido de los ingresos
3) Ejecución consistente de la estrategia por parte del equipo directivo
4) Crecimiento de las ganancias
5) Encontrar talento calificado
6) Consolidar lealtad de los clientes y lograr retenerlos
7) Velocidad, flexibilidad y capacidad de adaptarse al cambio
8) La reputación de la compañía
9) Estimular la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor
10) Velocidad de respuesta a las demandas del mercado
Las cualidades de un directivo eficaz
El distinguido y brillante Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, nos describe aquellas cualidades esenciales que debe poseer un director para ser capaz de transformar de manera radical su organización y conducirla por una senda de competitividad y mejora continua.
Trece son las cualidades por él descriptas, comenzando por los conocimientos especializados. Un director necesita conocer sí o sí los procesos productivos de la empresa a su cargo. Cuanto más elevada sea su ubicación en la organización más conocimientos debe poseer sobre los procesos de la empresa. Así pues el hecho de poseer conocimientos sobre determinados aspectos legales o administrativos no es excusa para justificar la incapacidad de comprender cuestiones de tipo técnico. Todo director que se precie de tal debe tener la capacidad de invertir la suficiente cantidad de tiempo y recursos para aprender sobre su sector.
Peso con poseer conocimientos especializados no basta, es menester poseer además conocimientos generales, de lo contrario según palabras textuales de Karatsu no será más que -un loco de su propia especialización-. Es fundamental conocer sobre los diversos aspectos que hacen al entorno y sistemas de su organización a los efectos de poder comprender los efectos que han de generarse como resultado de sus diversas decisiones.
Por más conocimientos que un directivo posea, no podrá llevar adelante su organización sin espíritu de lucha, lo cual implica la necesidad imperiosa de contar con lo que el consultor nipón ha catalogado como entusiasmo.
Una persona bien informada y motivada pero carente de sentido común es sin la menor duda un gran candidato a se el peor tipo de director. El directivo para ser sensato debe ser poseedor de sabiduría como de sentido común.
Siempre, y hoy más que nunca, un director debe tener la capacidad de liderar y generar el trabajo en equipo. El trabajo individual y en solitario no es propio de una época de alta competitividad, razón por la cual el directivo debe fomentar y motivar la conformación y predisposición para un trabajo en equipo profundo y serio.
Los subordinados son conscientes siempre de cómo su director los considera. De tal forma si han sido tratados injustamente, menos motivados estarán para hacer frente a su trabajo. Por tal razón, cuánto más alta sea la posición de un directivo en la organización, mayor será la necesidad de contar con su imparcialidad.
Comunicarse es fundamental, y para ello es menester tener la capacidad de captar rápidamente y con precisión el mensaje que la otra persona está transmitiendo. Ello significa tener la capacidad de comprensión. Un subordinado perderá rápidamente interés si tras una cuidadosa presentación observa que el directivo no se compromete con su mensaje. Los empleados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado por sus superiores.
No importa lo bueno que un plan sea, si un directivo carece del poder de persuasión, para hacer que dicho plan se ponga en práctica. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.
La estabilidad emocional es un punto crítico para permitir al directivo liderar contra viento y marea sus propuestas hasta llegar a alcanzar los objetivos. Un directivo que se doblega ante los sucesos negativos y adversidades, pierde capacidad de generar seguimiento en sus subordinados.
El ir contra viento y marea tratando de tener la suficiente intrepidez para ejecutar planes fuera de lo común, o sea aquellos planes que no se limitan a la mejora continua o avances incrementales, sino que están dispuestos a generar el gran salto adelante mediante la reingeniería y la innovación.
Una persona que dirija a otras debe poseer buena salud, disponiendo de la suficiente energía para servir de ejemplo.
Algo ya clásico del management japonés es no culpar nunca a los subordinados por los errores, asumiendo el directivo la responsabilidad. Ello implica nada más y nada menos que ser conciente que los subordinados son de su responsabilidad como guía y líder.
Poseer sensibilidad es importante, pero nunca el directivo debe mezclar sus sentimientos personales con el trabajo, pues ello puede poner en riesgo la solidaridad de toda la organización.
Si bien ninguna persona tenga todas estas cualidades, debe sí enfocarse hacia ellas, poniendo todo su esfuerzo y concentración en lograrlas. El directivo como cabeza organizacional tiene a su cargo el destino de cada uno de los empleados, siendo por tal motivo una persona que carga con la enorme responsabilidad de desarrollar y acrecentar tantas de estas aptitudes y cualidades como le sea factible.
Trece son las cualidades por él descriptas, comenzando por los conocimientos especializados. Un director necesita conocer sí o sí los procesos productivos de la empresa a su cargo. Cuanto más elevada sea su ubicación en la organización más conocimientos debe poseer sobre los procesos de la empresa. Así pues el hecho de poseer conocimientos sobre determinados aspectos legales o administrativos no es excusa para justificar la incapacidad de comprender cuestiones de tipo técnico. Todo director que se precie de tal debe tener la capacidad de invertir la suficiente cantidad de tiempo y recursos para aprender sobre su sector.
Peso con poseer conocimientos especializados no basta, es menester poseer además conocimientos generales, de lo contrario según palabras textuales de Karatsu no será más que -un loco de su propia especialización-. Es fundamental conocer sobre los diversos aspectos que hacen al entorno y sistemas de su organización a los efectos de poder comprender los efectos que han de generarse como resultado de sus diversas decisiones.
Por más conocimientos que un directivo posea, no podrá llevar adelante su organización sin espíritu de lucha, lo cual implica la necesidad imperiosa de contar con lo que el consultor nipón ha catalogado como entusiasmo.
Una persona bien informada y motivada pero carente de sentido común es sin la menor duda un gran candidato a se el peor tipo de director. El directivo para ser sensato debe ser poseedor de sabiduría como de sentido común.
Siempre, y hoy más que nunca, un director debe tener la capacidad de liderar y generar el trabajo en equipo. El trabajo individual y en solitario no es propio de una época de alta competitividad, razón por la cual el directivo debe fomentar y motivar la conformación y predisposición para un trabajo en equipo profundo y serio.
Los subordinados son conscientes siempre de cómo su director los considera. De tal forma si han sido tratados injustamente, menos motivados estarán para hacer frente a su trabajo. Por tal razón, cuánto más alta sea la posición de un directivo en la organización, mayor será la necesidad de contar con su imparcialidad.
Comunicarse es fundamental, y para ello es menester tener la capacidad de captar rápidamente y con precisión el mensaje que la otra persona está transmitiendo. Ello significa tener la capacidad de comprensión. Un subordinado perderá rápidamente interés si tras una cuidadosa presentación observa que el directivo no se compromete con su mensaje. Los empleados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado por sus superiores.
No importa lo bueno que un plan sea, si un directivo carece del poder de persuasión, para hacer que dicho plan se ponga en práctica. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.
La estabilidad emocional es un punto crítico para permitir al directivo liderar contra viento y marea sus propuestas hasta llegar a alcanzar los objetivos. Un directivo que se doblega ante los sucesos negativos y adversidades, pierde capacidad de generar seguimiento en sus subordinados.
El ir contra viento y marea tratando de tener la suficiente intrepidez para ejecutar planes fuera de lo común, o sea aquellos planes que no se limitan a la mejora continua o avances incrementales, sino que están dispuestos a generar el gran salto adelante mediante la reingeniería y la innovación.
Una persona que dirija a otras debe poseer buena salud, disponiendo de la suficiente energía para servir de ejemplo.
Algo ya clásico del management japonés es no culpar nunca a los subordinados por los errores, asumiendo el directivo la responsabilidad. Ello implica nada más y nada menos que ser conciente que los subordinados son de su responsabilidad como guía y líder.
Poseer sensibilidad es importante, pero nunca el directivo debe mezclar sus sentimientos personales con el trabajo, pues ello puede poner en riesgo la solidaridad de toda la organización.
Si bien ninguna persona tenga todas estas cualidades, debe sí enfocarse hacia ellas, poniendo todo su esfuerzo y concentración en lograrlas. El directivo como cabeza organizacional tiene a su cargo el destino de cada uno de los empleados, siendo por tal motivo una persona que carga con la enorme responsabilidad de desarrollar y acrecentar tantas de estas aptitudes y cualidades como le sea factible.
Las 9 Trampas del Exito
Cuando las empresas alcanzan el éxito pierden el sentido de la urgencia y la capacidad de innovar y mejorar constantemente.
Las principales trampas del éxito son:
1) INERCIA: Insistir en el modelo de negocios de ayer.
2) ORGULLO: Permitir que los roductos o servicios envejezcan.
3) ABURRIMIENTO: Atarse al posicionamiento exitoso de la marca, aunque se percibla que es deslucido y antiguo.
4) COMPLEJIDAD: No prestar atención a los procesos, aun cuando se tornen complicados y engorrosos.
5) ENGREIMIENTO: Justificar la pérdida de velocidad.
6) MEDIOCRIDAD: Disculpar los rendimientos mediocres o deficientes y permitir que el entusiasmo de los empleados decaiga.
7) LETARGO: Adormecerce en la cultura del confort, la informalidad y la confianza.
8) INDECISION: No enfrentar a los opositores conuetudinarios, la cultura de los silos y las guerras territoriales.
9) CONFUSION: Comunicar de manera esquizofrénica.
Las principales trampas del éxito son:
1) INERCIA: Insistir en el modelo de negocios de ayer.
2) ORGULLO: Permitir que los roductos o servicios envejezcan.
3) ABURRIMIENTO: Atarse al posicionamiento exitoso de la marca, aunque se percibla que es deslucido y antiguo.
4) COMPLEJIDAD: No prestar atención a los procesos, aun cuando se tornen complicados y engorrosos.
5) ENGREIMIENTO: Justificar la pérdida de velocidad.
6) MEDIOCRIDAD: Disculpar los rendimientos mediocres o deficientes y permitir que el entusiasmo de los empleados decaiga.
7) LETARGO: Adormecerce en la cultura del confort, la informalidad y la confianza.
8) INDECISION: No enfrentar a los opositores conuetudinarios, la cultura de los silos y las guerras territoriales.
9) CONFUSION: Comunicar de manera esquizofrénica.
El eje de la Rentabilidad es el hambre de ventas
Un equipo de vendedores debe tener, ante todo, "hambre de ventas". Lo solo deben ocuparse por atender bien a los clientes sino que tienen que orientarse al cierre de la operación.
Otro error es que a gerente de ventas llegan los mejores vendedores, y sin embargo casi siempre tienen un gran déficit de información en aspectos del negocio y necesita ser capacitado para asumir el liderazgo de un equipo.
La tarea de inculcar a los vendedores el hambre de gloria es asunto del líder, que tiene que generar una cultura ganadora e inculcársela a sus hombres.
"Cultura ganadora" significa que los vendedores asuman una visión optimista, entusiasta y plagada de creatividad en el trato con el cliente, sin que la mira se desvíe del objetivo de vender.
El "hambre de ventas" dependerá del grado de compromiso del líder con la misión y objetivos de la compañía.
Otro error es que a gerente de ventas llegan los mejores vendedores, y sin embargo casi siempre tienen un gran déficit de información en aspectos del negocio y necesita ser capacitado para asumir el liderazgo de un equipo.
La tarea de inculcar a los vendedores el hambre de gloria es asunto del líder, que tiene que generar una cultura ganadora e inculcársela a sus hombres.
"Cultura ganadora" significa que los vendedores asuman una visión optimista, entusiasta y plagada de creatividad en el trato con el cliente, sin que la mira se desvíe del objetivo de vender.
El "hambre de ventas" dependerá del grado de compromiso del líder con la misión y objetivos de la compañía.
Liderazgo: Energía y buen humor
Según Daniel Goleman, el hombre que introdujo la inteligencia emocional en las empresas, las personas de éxito son aquellas que se conocen a sí mismas, con integridad, preocupación por otros y capacidad para comunicar. Ahora agrega que el buen humor pertenece a los buenos líderes y el mal humor a los malos.
Los humores son contagiosos y el humor del líder tiene un efecto sobre los humores que lo rodean.
Un líder pesimista y malhumorado contagia el enojo, la desconfianza y los malos resultados. Uno alegre y con energía hace que todo el mundo se sienta motivado.
De todas formas los líderes no tienen porque estar contentos todo el tiempo y que la alegría no debería ser forzada. Incluso Goleman admite que podría haber una rara excepción a la regla con un líder que logre éxito a pesar de tener mal humor.
Los humores son contagiosos y el humor del líder tiene un efecto sobre los humores que lo rodean.
Un líder pesimista y malhumorado contagia el enojo, la desconfianza y los malos resultados. Uno alegre y con energía hace que todo el mundo se sienta motivado.
De todas formas los líderes no tienen porque estar contentos todo el tiempo y que la alegría no debería ser forzada. Incluso Goleman admite que podría haber una rara excepción a la regla con un líder que logre éxito a pesar de tener mal humor.
Las Siete Cualidades del Liderazgo
1. Visión. Los líderes exitosos deben tener mayor perspectiva que la que existe en la organización. Tienen el talento de ver y crear el futuro. Además, utilizan un elevado lenguaje visual para materializar ese futuro a su equipo. Como resultado de ello, alcanzan objetivos mayores a los propuestos, pues crean un conciente colectivo que impulsa a la gente a convertir ese futuro en realidad.
La fundación de una visión es la realidad. Desarrolle una explicación de la realidad antes de crear el enunciado de una visión. La explicación de la realidad debe describir la situación real actual, el proceso que lleva a esa visión y el precio que hay que pagar para llegar a concretar la misma.
Los líderes hablan de “nosotros” y no de “mi”. Enrolan a otros en la visión con la intención de alcanzar una perspectiva común que permita captar sus respectivos valores, intereses, esperanzas y sueños.
2. Maximizando valores. Destacando lo importante del trabajo, los grandes líderes dejan en claro lo que es importante para sus vidas. Dejan en claro sus propios valores –particularmente en la preocupación por la gente – integrando los mismos en su trabajo. También comunican ese sentido de integridad personal y compromiso para trabajar sobre la base de sus valores.
3. Desafiando las experiencias. Involucrando a la gente en una visión clara y de valores sólidos, los líderes que hemos estudiado eran capaces aceptar grandes desafíos para alcanzar grandes objetivos. De hecho, y por cuenta propia, la mayoría de esos líderes se habían asignado grandes y desafiantes experiencias a futuro y en tiempos claves de su carrera, aún teniendo la libertad de elegir como alcanzar sus objetivos de manera más cautelosa.
4. Capacidad de ser mentor. Los líderes que hemos estudiado consistentemente, tienen usualmente una persona por fuera de la organización que los sirve y los aconseja como un mentor.
5. Desarrollando una comunidad. Más allá de la relación interpersonal, los líderes crean afinidad en varios niveles a lo largo de la organización y más allá de la misma. Conocen los beneficios de crear una comunidad de afinidades en común. Estos líderes comprenden la redes de relaciones y la importancia de realizarlas.
6. Absorber la experiencia. En todas sus relaciones, los líderes efectivos iluminan a otros por su capacidad de absorción de la experiencia.
7. Auto-conocimiento. Los líderes efectivos tiene un sentido agudo de sus fortalezas y debilidades. Saben quienes son – y quienes no son. No intentan ser todas las cosas para todas las personas. Sus personalidades y conductas son indistinguibles entre el trabajo y el hogar. Son genuinos. Es esta ausencia de pretensión lo que les permite conectarse tan bien con los demás.
La fundación de una visión es la realidad. Desarrolle una explicación de la realidad antes de crear el enunciado de una visión. La explicación de la realidad debe describir la situación real actual, el proceso que lleva a esa visión y el precio que hay que pagar para llegar a concretar la misma.
Los líderes hablan de “nosotros” y no de “mi”. Enrolan a otros en la visión con la intención de alcanzar una perspectiva común que permita captar sus respectivos valores, intereses, esperanzas y sueños.
2. Maximizando valores. Destacando lo importante del trabajo, los grandes líderes dejan en claro lo que es importante para sus vidas. Dejan en claro sus propios valores –particularmente en la preocupación por la gente – integrando los mismos en su trabajo. También comunican ese sentido de integridad personal y compromiso para trabajar sobre la base de sus valores.
3. Desafiando las experiencias. Involucrando a la gente en una visión clara y de valores sólidos, los líderes que hemos estudiado eran capaces aceptar grandes desafíos para alcanzar grandes objetivos. De hecho, y por cuenta propia, la mayoría de esos líderes se habían asignado grandes y desafiantes experiencias a futuro y en tiempos claves de su carrera, aún teniendo la libertad de elegir como alcanzar sus objetivos de manera más cautelosa.
4. Capacidad de ser mentor. Los líderes que hemos estudiado consistentemente, tienen usualmente una persona por fuera de la organización que los sirve y los aconseja como un mentor.
5. Desarrollando una comunidad. Más allá de la relación interpersonal, los líderes crean afinidad en varios niveles a lo largo de la organización y más allá de la misma. Conocen los beneficios de crear una comunidad de afinidades en común. Estos líderes comprenden la redes de relaciones y la importancia de realizarlas.
6. Absorber la experiencia. En todas sus relaciones, los líderes efectivos iluminan a otros por su capacidad de absorción de la experiencia.
7. Auto-conocimiento. Los líderes efectivos tiene un sentido agudo de sus fortalezas y debilidades. Saben quienes son – y quienes no son. No intentan ser todas las cosas para todas las personas. Sus personalidades y conductas son indistinguibles entre el trabajo y el hogar. Son genuinos. Es esta ausencia de pretensión lo que les permite conectarse tan bien con los demás.
Revisión: Las Siete Características de un Líder:
- Visión
- Maximizar valores
- Experiencias desafiantes
- Actividad con un mentor
- Desarrollar un comunidad
- Absorber la experiencia
- Auto-conocimiento
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