"El primero en salir al mercado" y "la participación de mercado a cualquier costo", fueron los gritos de batalla a finales de los 90. Resulta tentador arrojar esos preceptos a la basura, junto con otras invenciones de marketing inútiles de la era de las "puntocom". Sin embargo, ser el primero es importante, la cuestión es en qué.
Usar la tecnología disponible
No empezar de cero si no es necesario. O, dicho de otro modo, ser el primero en aprovechar lo que hay.
Al biólogo molecular Kevin Ulmer, de la firma Cohasset, de Massachusetts, le costó aprender esa lección. En la carrera por descifrar el mapa de la secuencia de ADN humana, la empresa de Ulmer quiso desarrollar sus propios secuenciadores de genes. ¿Qué sucedió? Los rivales lo derrotaron porque aprovecharon los secuenciadores disponibles.
Dominar lo básico
No recargar los productos con atributos extravagantes; lo fundamental es que sean fáciles de usar y que las funciones centrales sean las que los clientes quieren. Y lanzarlo tan pronto como sea posible.
General Motors, por ejemplo, había planeado dotar al modelo OnStar de la capacidad de confeccionar informes de diagnóstico del motor detallados, pero descubrió que a los clientes les bastaba con distinguir entre los desperfectos que debían resolverse con urgencia y aquellos que podían esperar hasta la revisación de rutina.
Estar un escalón más arriba
No se debería programar el lanzamiento de un producto según la rapidez con que el departamento de marketing puede difundir el mensaje, sino en función de la velocidad con que el área de investigación y desarrollo es capaz de generarlo o agregar nuevas funcionalidades.
Otra recomendación es nunca perder de vista a los innovadores y, apenas agreguen una función a sus productos, superarlos, por ejemplo a través de la "ingeniería en reversa" que consiste en descubrir cómo lo hicieron y estudiar si es posible mejorarlo.
Ser dueño de la propiedad intelectual
Si una compañía no está en condiciones de crear una nueva tecnología, producto o proceso, como hizo Priceline.com con su sistema de fijación de precios, entonces debería ser la primera en comprar los derechos de su propiedad intelectual y comercializar la licencia de su uso a otros.
Aprovechar la reputación y la marca
Lanzar un producto antes que otros no servirá de mucho si los clientes piensan que alguna firma establecida sacará un modelo equivalente o que no logrará sacar mejoras posteriores.
En otras palabras, los consumidores valoran las empresas creadas para perdurar. Dos tácticas para empresas ignotas son: invertir en crear una marca, ó ser las primeras en unir fuerzas con la marca más respetada en el mercado que, de lo contrario, podría convertirse en un feroz competidor.
Mantener el control sobre la base de clientes
Para bloquear a los competidores a corto plazo, una estrategia es firmar contratos a varios años con los clientes más grandes, como hizo Ticketmaster con los principales estadios deportivos. ¿Otras? Evitar que los vencimientos de los contratos de los clientes caigan todos en la misma fecha y prepararse para una disrupción a largo plazo e imaginar cómo será la migración hacia un nuevo producto (como hizo Sony cuando ayudó a sus clientes a pasar de los cassettes a los CDs).
Cerrar contratos "preventivos"
Al firmar acuerdos "preventivos" con los proveedores más importantes, se achican las posibilidades de que los competidores puedan aliarse con ellos. Lo mejor es firmar acuerdos que comprometan a los distribuidores a vender exclusivamente el producto de la compañía, pero les permitan contratar a tantos distribuidores o vendedores como sean necesarios para llegar a la audiencia.
Captar el talento
Contratar a los mejores para los puestos más altos y ganarles de mano a los competidores. Los individuos que ocupan los puestos clave son como imanes cuya capacidad de liderazgo atrae el talento.
5 Consejos para crecer en tiempos de crisis
Ofrezca algo que provoque una sensación de "Este es el momento!"
Si usted está oyendo permanentemente la misma queja dondequiera que va -y oirá muchas quejas durante una recesión- entonces es tiempo de que usted escuche. Vea si usted puede crear un producto o un servicio para solucionar un problema, para satisfacer una necesidad o agregar valor. Estas innovaciones extienden el ciclo vital de un producto, amplían el mercado y despiertan la imaginación de los consumidores. En un clima de una alta presión por vender,
usted necesitará mejorar su producto existente o ser creativo y salir con un nuevo.
El mejor competidor gana.
Esté siempre "en la línea de salida" con sus competidores. Esto no significa ser hostil o malicioso; significa competir con ellos en servicio y desempeño. Sea un competidor limpio pero agudo. Si su cliente dice "Bob puede conseguirme este mismo producto por un 10% menos", entonces responda "Esa es una oferta tentadora. Déjeme ver si puedo igualarla". Eso le permite ganar tiempo para estudiar el juego de Bob, es decir, averiguar cómo él puede hacer esa oferta y entrar en competencia. Al día siguiente usted puede decir a su cliente "los precios de Bob son 10% más bajos, pero yo puedo darle una garantía de satisfacción, un tiempo especial de prueba y un producto de mejor calidad que el de Bob". Sus clientes estarán seguros de que harán un excelente negocio, y usted ganará la venta en forma justa.
Hágase disponible.
Esté aquí, allá y en todas partes; eso es lo que atrae y mantiene los negocios. Asista a las cenas y a los compromisos sociales, destáquese en las reuniones de ventas, participe en los asuntos de la comunidad, devuelva las llamadas telefónicas y responda los emails, envíe comunicaciones interesantes, colabore en iniciativas altruistas. Manténgase visible durante la depresión, y cuando la economía mejore, sus clientes y proveedores pensarán en usted primero.
Permanezca en contacto.
No deje que sus comunicaciones decaigan cuando el negocio está lento. Si usted se ha estado comunicando una vez al mes con sus contactos claves, auméntelo a una vez por semana.
Mantener sus operaciones cuando nada sucede demuestra su carácter y compromiso. Siempre recordamos a los amigos que se mantienen a nuestro lado cuando las cosas andan mal, y las relaciones de negocio funcionan de la misma manera. Si usted le hace saber a sus clientes y proveedores lo valiosos que son durante las épocas económicas difíciles, usted cosechará la recompensa cuando las cosas mejoren.
Atrévase a ser diferente.
Libérese y haga algo salvaje. ¡Demuestre algo de energía! ¡Parezca vivo! Si el vendedor A y el vendedor B le ofrecieran el mismo producto al mismo precio, pero el vendedor A hiciera una presentación que le provocara una sonrisa, ¿quién conseguiría la venta? Aplique un sentido de la diversión en sus iniciativas de marketing. Envíe títulos atractivos en sus emails que agreguen condimento a las comunicaciones rutinarias. Llame a sus clientes de vez en cuando para que así puedan oír su voz y sepan que están tratando con un humano. Envíe flores con su catálogo de productos en el interior. Haga que un amigo le tome una fotografía simpática en que usted aparece subiendo una ladera soleada con su producto atado a la espalda y escriba algo como "Las cosas están mejorando. Gracias por hacer negocios con nosotros!" y envíelo como una postal. La buena voluntad y el buen humor nos mantienen motivados, especialmente en una
economía deprimida, así que no tenga miedo de ser un poquito loco. Capturará la atención de sus clientes y la fijará lejos de los demás.
Si usted está oyendo permanentemente la misma queja dondequiera que va -y oirá muchas quejas durante una recesión- entonces es tiempo de que usted escuche. Vea si usted puede crear un producto o un servicio para solucionar un problema, para satisfacer una necesidad o agregar valor. Estas innovaciones extienden el ciclo vital de un producto, amplían el mercado y despiertan la imaginación de los consumidores. En un clima de una alta presión por vender,
usted necesitará mejorar su producto existente o ser creativo y salir con un nuevo.
El mejor competidor gana.
Esté siempre "en la línea de salida" con sus competidores. Esto no significa ser hostil o malicioso; significa competir con ellos en servicio y desempeño. Sea un competidor limpio pero agudo. Si su cliente dice "Bob puede conseguirme este mismo producto por un 10% menos", entonces responda "Esa es una oferta tentadora. Déjeme ver si puedo igualarla". Eso le permite ganar tiempo para estudiar el juego de Bob, es decir, averiguar cómo él puede hacer esa oferta y entrar en competencia. Al día siguiente usted puede decir a su cliente "los precios de Bob son 10% más bajos, pero yo puedo darle una garantía de satisfacción, un tiempo especial de prueba y un producto de mejor calidad que el de Bob". Sus clientes estarán seguros de que harán un excelente negocio, y usted ganará la venta en forma justa.
Hágase disponible.
Esté aquí, allá y en todas partes; eso es lo que atrae y mantiene los negocios. Asista a las cenas y a los compromisos sociales, destáquese en las reuniones de ventas, participe en los asuntos de la comunidad, devuelva las llamadas telefónicas y responda los emails, envíe comunicaciones interesantes, colabore en iniciativas altruistas. Manténgase visible durante la depresión, y cuando la economía mejore, sus clientes y proveedores pensarán en usted primero.
Permanezca en contacto.
No deje que sus comunicaciones decaigan cuando el negocio está lento. Si usted se ha estado comunicando una vez al mes con sus contactos claves, auméntelo a una vez por semana.
Mantener sus operaciones cuando nada sucede demuestra su carácter y compromiso. Siempre recordamos a los amigos que se mantienen a nuestro lado cuando las cosas andan mal, y las relaciones de negocio funcionan de la misma manera. Si usted le hace saber a sus clientes y proveedores lo valiosos que son durante las épocas económicas difíciles, usted cosechará la recompensa cuando las cosas mejoren.
Atrévase a ser diferente.
Libérese y haga algo salvaje. ¡Demuestre algo de energía! ¡Parezca vivo! Si el vendedor A y el vendedor B le ofrecieran el mismo producto al mismo precio, pero el vendedor A hiciera una presentación que le provocara una sonrisa, ¿quién conseguiría la venta? Aplique un sentido de la diversión en sus iniciativas de marketing. Envíe títulos atractivos en sus emails que agreguen condimento a las comunicaciones rutinarias. Llame a sus clientes de vez en cuando para que así puedan oír su voz y sepan que están tratando con un humano. Envíe flores con su catálogo de productos en el interior. Haga que un amigo le tome una fotografía simpática en que usted aparece subiendo una ladera soleada con su producto atado a la espalda y escriba algo como "Las cosas están mejorando. Gracias por hacer negocios con nosotros!" y envíelo como una postal. La buena voluntad y el buen humor nos mantienen motivados, especialmente en una
economía deprimida, así que no tenga miedo de ser un poquito loco. Capturará la atención de sus clientes y la fijará lejos de los demás.
El poder de las ventas
El Dr. Prabha Sinha, especialista en estrategia, diseño y gestión de equipos de ventas de alto rendimiento, desglosa en este artículo las claves que debe seguir su empresa para obtener el máximo de su fuerza de ventas.
Estas claves pueden organizarse entorno a tres áreas: el tamaño, la estructura y la asignación de recursos. Entre esas claves se encuentran:
El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas.
Se corre el riesgo de subestimar el tamaño de la fuerza de ventas es si su efecto no es considerado.
El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato.
La rentabilidad de la compañía puede ser plana para un amplio rango de tamaños.
Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.
La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo.
Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protejiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.
Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.
Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:
La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños.
Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas.
Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en desmedro de los vendedores.
Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje.
El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual.
Las principales conclusiones que pude extraer en relación a la compensación son:
No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora las comisiones contienen un sueldo escondido.
La suposición de que es más difícil ampliar la participación de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta.
Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.
Estas claves pueden organizarse entorno a tres áreas: el tamaño, la estructura y la asignación de recursos. Entre esas claves se encuentran:
El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas.
Se corre el riesgo de subestimar el tamaño de la fuerza de ventas es si su efecto no es considerado.
El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato.
La rentabilidad de la compañía puede ser plana para un amplio rango de tamaños.
Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.
La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo.
Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protejiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.
Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.
Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:
La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños.
Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas.
Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en desmedro de los vendedores.
Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje.
El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual.
Las principales conclusiones que pude extraer en relación a la compensación son:
No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora las comisiones contienen un sueldo escondido.
La suposición de que es más difícil ampliar la participación de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta.
Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.
Las 10 reglas para todo nuevo negocio en Internet
Regla 1: Enfócate
Concéntrate en resolver el problema más pequeño que puedas resolver y que sea útil hacerlo. La mayoría de las empresas comienzan tratando de hacer muchas cosas a la vez y eso generalmente hace las cosas más dificiles y lo tienden a convertir en uno más del montón.Enfocarse en un nicho pequeño tiene muchas ventajas:- Con mucho menos trabajo puedes convertirte en el que haga mejor lo que decidas hacer.- Las cosas pequeñas casi siempre se hacen más grandes e interesantes cuando se observa con suficiente atención.- Es mucho más fácil posicionarse y mercadearse cuando se está enfocado.- Y cuando llega el momento de aliarse o de ser adquirido, se reduce sustancialmente las situaciones posibles de conflicto.Todo esto es muy lógico y sin embargo, existe una gran resistencia a enfocarse. Yo pienso que esto viene del miedo a parecer tribial. Pero recuerda, si llegas a ser el número 1 en tu categoría y esta es muy pequeña, siempre podrás ampliar el foco y apalancarse en lo hecho para seguir creciendo.
Regla 2: Se diferente
Hay un gentío pensando -y probablemente trabajando- en las mismas cosas en que tu piensas. Y por cierto, uno de ellos tiende a ser Google. Aprende a vivir con eso. Cómo? Primero que nada, dáte cuenta que prácticamente no hay espacios en donde no haya competencia y eso no es problema, porque en cierta forma la competencia es buena, especialmente cuando se requiere que se asimilen nuevos mercados e ideas. Nunca dejes de observar la regla No. 1, los especializados tienden a ganarle a los generalistas. Es recomendable que obtengas un buen nombre que no sea genérico (lo genérico ya no está de moda). Claro, eso es más fácil decirlo que hacerlo, pero el error más típico es nombrar tratando de ser descriptivo, lo cual lleva a un gran número de nombres difícilmente diferenciables.
Regla 3: Se simple y casual
Nos estamos moviendo hacia lo que llamo la "Web casual" y este será un espacio mucho más grande de lo que ha sido el Web de hobby o la Web de profesionales. Por que? Porque la mayoría de las personas son comunes y corrientes, y ahora las personas comunes y corrientes tendrán banda ancha. Si realmente quieres pegar jonrones, te recomiendo que crees servicios que realmente se ajusten a lo que la gente hace día a día y que no requieran gran esfuerzo, mucho tiempo o difíciles aprendizajes. Por ejemplo, Flickr le permite a las personas de "a pie" publicando y compartiendo sus fotos entre amigos y familiares, una actividad totalmente "casual". Los juegos "casuales" abundan por doquier. Skype busca facilitar las conversaciones casuales. Esa es la idea.
Regla 4: Sé selectivo
Esta es otra regla permanente en el mundo de los negocios y aplica a todo lo que hagas: funcionalidades, empleados, inversionistas, socios, apariciones en prensa. Las empresas que se inician frecuentemente se muestran ansiosas por aceptar personas e ideas de otros en su mundo. Casi siempre podrás permitirte esperar si es que no te sientes completamente a gusto con algo. Es preferible equivocarse por no decir Si rápido que lamentarse de muchos Si que nunca debimos haber dicho. De hecho, se considera que una de las mayores fortalezas de Google (y una gran fuente de frustación para algunos alrededor) ha sido su capacidad de decir No a aparentes oportunidades, dinero fácil, empleados potenciales y diversos tratos. Han sabido tomarse su tiempo.
Regla 5: Céntrate en el usuario
La experiencia del usuario lo es todo. Esto siempre ha sido así, pero tiende a ser algo subvaluado y descuidado. Si tu servicio no tiene un diseño centrado en el usuario, será mejor que estudies como hacerlo. Contrata personal que sepa cómo. Se obsesivo con ello. Vívelo. Respíralo. Haz que toda tu empresa se enfoque en ello. Es mejor pensar mil veces cómo lograr el atributo adecuado que añadir cientos más. Siempre enfóquese en el usuario y seguramente le irá bien.
Regla 6: Usa tu producto
Crea algo que desees que exista en el mundo y se un usuario de tu propio producto. Contrata a gente que lo use. Aprendan de sus propias experiencias y no esperen que otro venga a decirles.
Regla 7: Sé avaricioso
Cobra por los servicios. Diseña formas de comenzar a generar ingresos en los primeros 6 meses. Si lo haces bien, al comenzar a cobrar acelerarás el crecimiento de tu empresa (aunque suene paradójico), porque con los recursos adicionales podrás impulsar los gastos de mercadeo. Y por supuesto, tendrás ganancias. :-> (y creo que es como obvio que hoy en día generalmente los inversionistas solo buscan empresas que den ganancias).
Regla 8: Mantente pequeño
Hoy en día es mucho más barato empezar cualquier negocio en Internet, por tanto deberías requerir menos gente y complejidad. Además, ya no es tan fácil conseguir dinero con primeras emisiones de acciones (IPO's). Ser pequeño también tiene sus ventajas ante posibles adquisiciones futuras, siempre es más fácil valorar a una empresa pequeña y disponer del dinero requerido, por lo que aumenta el número de potenciales compradores. Existen diversas herramientas para mantenerse pequeño y la mayoría ronda en torno a los servicios tipo "outsourcing". Para que hacer su contabilidad, reclutar personal directamente, hospedar sus propios servidores, etc., cuando todo eso lo puede conseguir de forma muy competitiva en la calle.
Regla 9: Sé agil y flexible
Cambia de rumbo tantas veces como necesites. Generalmente, nuestras percepciones e ideas iniciales son erradas, así que hay que estar dispuestos y prestos a ajustar los planes, en la medida que las oportunidades y las realidades nos indiquen mejor la vía que debemos seguir. Por ejemplo, eBay nació como una empresa para vender un software de subastas y fue gracias a que decidieron probar un camino relacionado, pero claramente diferente, que han llegado a convertirse en el monstruo que hoy son. Flickr igualmente nació como una empresa desarrolladora de juegos. Es la misma razón por la que el pensamiento cáscada está obsoleto como sistema para desarrollar software y en su lugar se utilizan técnicas ágiles. La misma filosofía debería aplicarse a las compañías.
Regla 10: Mantén el equilibrio en tu vida
Que sería un nuevo negocio Web que no implique noches insomnes, ojos vidriosos, comida chatarra a diario, cafeína por borbotones y mucho stress? Respuesta: Un negocio donde sería muchísimo más agradable trabajar. Si, es verdad, contar con un alto nivel de compromiso es fundamental y a veces tendremos una cantidad de trabajo por hacer infernalmente grande, pero esto no puede ser todo el tiempo. Se requiere un balance entre carga de trabajo y vida personal. No conozco mejor manera de mantener este balance y bajar la tensión que el proceso GTD de David Allen. Apréndelo, vívelo, házlo parte de tu compañía y tendrás un arma secreta.
Regla Extra: Bonus
Muy importante, no te creas nunca este tipo de listas a pies juntillas. Las excepciones están en todos lados.
Concéntrate en resolver el problema más pequeño que puedas resolver y que sea útil hacerlo. La mayoría de las empresas comienzan tratando de hacer muchas cosas a la vez y eso generalmente hace las cosas más dificiles y lo tienden a convertir en uno más del montón.Enfocarse en un nicho pequeño tiene muchas ventajas:- Con mucho menos trabajo puedes convertirte en el que haga mejor lo que decidas hacer.- Las cosas pequeñas casi siempre se hacen más grandes e interesantes cuando se observa con suficiente atención.- Es mucho más fácil posicionarse y mercadearse cuando se está enfocado.- Y cuando llega el momento de aliarse o de ser adquirido, se reduce sustancialmente las situaciones posibles de conflicto.Todo esto es muy lógico y sin embargo, existe una gran resistencia a enfocarse. Yo pienso que esto viene del miedo a parecer tribial. Pero recuerda, si llegas a ser el número 1 en tu categoría y esta es muy pequeña, siempre podrás ampliar el foco y apalancarse en lo hecho para seguir creciendo.
Regla 2: Se diferente
Hay un gentío pensando -y probablemente trabajando- en las mismas cosas en que tu piensas. Y por cierto, uno de ellos tiende a ser Google. Aprende a vivir con eso. Cómo? Primero que nada, dáte cuenta que prácticamente no hay espacios en donde no haya competencia y eso no es problema, porque en cierta forma la competencia es buena, especialmente cuando se requiere que se asimilen nuevos mercados e ideas. Nunca dejes de observar la regla No. 1, los especializados tienden a ganarle a los generalistas. Es recomendable que obtengas un buen nombre que no sea genérico (lo genérico ya no está de moda). Claro, eso es más fácil decirlo que hacerlo, pero el error más típico es nombrar tratando de ser descriptivo, lo cual lleva a un gran número de nombres difícilmente diferenciables.
Regla 3: Se simple y casual
Nos estamos moviendo hacia lo que llamo la "Web casual" y este será un espacio mucho más grande de lo que ha sido el Web de hobby o la Web de profesionales. Por que? Porque la mayoría de las personas son comunes y corrientes, y ahora las personas comunes y corrientes tendrán banda ancha. Si realmente quieres pegar jonrones, te recomiendo que crees servicios que realmente se ajusten a lo que la gente hace día a día y que no requieran gran esfuerzo, mucho tiempo o difíciles aprendizajes. Por ejemplo, Flickr le permite a las personas de "a pie" publicando y compartiendo sus fotos entre amigos y familiares, una actividad totalmente "casual". Los juegos "casuales" abundan por doquier. Skype busca facilitar las conversaciones casuales. Esa es la idea.
Regla 4: Sé selectivo
Esta es otra regla permanente en el mundo de los negocios y aplica a todo lo que hagas: funcionalidades, empleados, inversionistas, socios, apariciones en prensa. Las empresas que se inician frecuentemente se muestran ansiosas por aceptar personas e ideas de otros en su mundo. Casi siempre podrás permitirte esperar si es que no te sientes completamente a gusto con algo. Es preferible equivocarse por no decir Si rápido que lamentarse de muchos Si que nunca debimos haber dicho. De hecho, se considera que una de las mayores fortalezas de Google (y una gran fuente de frustación para algunos alrededor) ha sido su capacidad de decir No a aparentes oportunidades, dinero fácil, empleados potenciales y diversos tratos. Han sabido tomarse su tiempo.
Regla 5: Céntrate en el usuario
La experiencia del usuario lo es todo. Esto siempre ha sido así, pero tiende a ser algo subvaluado y descuidado. Si tu servicio no tiene un diseño centrado en el usuario, será mejor que estudies como hacerlo. Contrata personal que sepa cómo. Se obsesivo con ello. Vívelo. Respíralo. Haz que toda tu empresa se enfoque en ello. Es mejor pensar mil veces cómo lograr el atributo adecuado que añadir cientos más. Siempre enfóquese en el usuario y seguramente le irá bien.
Regla 6: Usa tu producto
Crea algo que desees que exista en el mundo y se un usuario de tu propio producto. Contrata a gente que lo use. Aprendan de sus propias experiencias y no esperen que otro venga a decirles.
Regla 7: Sé avaricioso
Cobra por los servicios. Diseña formas de comenzar a generar ingresos en los primeros 6 meses. Si lo haces bien, al comenzar a cobrar acelerarás el crecimiento de tu empresa (aunque suene paradójico), porque con los recursos adicionales podrás impulsar los gastos de mercadeo. Y por supuesto, tendrás ganancias. :-> (y creo que es como obvio que hoy en día generalmente los inversionistas solo buscan empresas que den ganancias).
Regla 8: Mantente pequeño
Hoy en día es mucho más barato empezar cualquier negocio en Internet, por tanto deberías requerir menos gente y complejidad. Además, ya no es tan fácil conseguir dinero con primeras emisiones de acciones (IPO's). Ser pequeño también tiene sus ventajas ante posibles adquisiciones futuras, siempre es más fácil valorar a una empresa pequeña y disponer del dinero requerido, por lo que aumenta el número de potenciales compradores. Existen diversas herramientas para mantenerse pequeño y la mayoría ronda en torno a los servicios tipo "outsourcing". Para que hacer su contabilidad, reclutar personal directamente, hospedar sus propios servidores, etc., cuando todo eso lo puede conseguir de forma muy competitiva en la calle.
Regla 9: Sé agil y flexible
Cambia de rumbo tantas veces como necesites. Generalmente, nuestras percepciones e ideas iniciales son erradas, así que hay que estar dispuestos y prestos a ajustar los planes, en la medida que las oportunidades y las realidades nos indiquen mejor la vía que debemos seguir. Por ejemplo, eBay nació como una empresa para vender un software de subastas y fue gracias a que decidieron probar un camino relacionado, pero claramente diferente, que han llegado a convertirse en el monstruo que hoy son. Flickr igualmente nació como una empresa desarrolladora de juegos. Es la misma razón por la que el pensamiento cáscada está obsoleto como sistema para desarrollar software y en su lugar se utilizan técnicas ágiles. La misma filosofía debería aplicarse a las compañías.
Regla 10: Mantén el equilibrio en tu vida
Que sería un nuevo negocio Web que no implique noches insomnes, ojos vidriosos, comida chatarra a diario, cafeína por borbotones y mucho stress? Respuesta: Un negocio donde sería muchísimo más agradable trabajar. Si, es verdad, contar con un alto nivel de compromiso es fundamental y a veces tendremos una cantidad de trabajo por hacer infernalmente grande, pero esto no puede ser todo el tiempo. Se requiere un balance entre carga de trabajo y vida personal. No conozco mejor manera de mantener este balance y bajar la tensión que el proceso GTD de David Allen. Apréndelo, vívelo, házlo parte de tu compañía y tendrás un arma secreta.
Regla Extra: Bonus
Muy importante, no te creas nunca este tipo de listas a pies juntillas. Las excepciones están en todos lados.
10 cualidades de los vendedores exitosos
1. Tiene una fuerte y saludable autoestima
El éxito de un vendedor está intrínsecamente relacionado con lo que él piense de sí mismo. Una autoestima saludable generalmente significará una persona que luchará por alcanzar sus metas.
2. Es positivo y optimista
El positivismo va estrechamente ligado con una buena actitud. El ser optimista se relaciona con lo que él cree que puede llegar a ser y a lograr.
3. Es consciente de su “empaque”
Sabe que los clientes se harán una primera imagen de él dependiendo de su “empaque externo”. Por eso demuestra respeto por sus interlocutores presentándose de manera adecuada.
4. Se considera y se comporta como un profesional
No ve las ventas como una ocupación pasajera, sino que las visualiza como toda una profesión, en la cual probablemente estará el resto de su vida.
5. Es experto en su producto
Sabe que el 50 por ciento de su éxito como vendedor dependerá de cuán bien conozca lo que vende.
6. Actualiza y pule constantemente sus técnicas
Nunca improvisa. Sabe que las técnicas cambian, y por eso se preocupa por mantenerse lo más actualizado posible en sus técnicas de ventas.
7. Es fuertemente orientado a los resultados
Entiende bien que el proceso es clave para lograr resultados, pero mantiene en mente siempre lo que quiere lograr.
8. Maneja una sana ambición por ganar bien
Tiene una sana visión de lo que representa el dinero, y se siente a gusto aspirando a ganar más constantemente. Por eso se pone sus propias metas de ventas.
9. Es un excelente comunicador
Sabe que la palabra es al vendedor lo que el instrumento al músico. Cuida mucho su vocabulario y su forma de escribir. Se esfuerza por escuchar al cliente.
10. Presenta una fuerte orientación hacia la proactividad
El vendedor profesional genera sus propias acciones. Puede trabajar sin supervisión cercana y aún así cumple con sus tareas.
El éxito de un vendedor está intrínsecamente relacionado con lo que él piense de sí mismo. Una autoestima saludable generalmente significará una persona que luchará por alcanzar sus metas.
2. Es positivo y optimista
El positivismo va estrechamente ligado con una buena actitud. El ser optimista se relaciona con lo que él cree que puede llegar a ser y a lograr.
3. Es consciente de su “empaque”
Sabe que los clientes se harán una primera imagen de él dependiendo de su “empaque externo”. Por eso demuestra respeto por sus interlocutores presentándose de manera adecuada.
4. Se considera y se comporta como un profesional
No ve las ventas como una ocupación pasajera, sino que las visualiza como toda una profesión, en la cual probablemente estará el resto de su vida.
5. Es experto en su producto
Sabe que el 50 por ciento de su éxito como vendedor dependerá de cuán bien conozca lo que vende.
6. Actualiza y pule constantemente sus técnicas
Nunca improvisa. Sabe que las técnicas cambian, y por eso se preocupa por mantenerse lo más actualizado posible en sus técnicas de ventas.
7. Es fuertemente orientado a los resultados
Entiende bien que el proceso es clave para lograr resultados, pero mantiene en mente siempre lo que quiere lograr.
8. Maneja una sana ambición por ganar bien
Tiene una sana visión de lo que representa el dinero, y se siente a gusto aspirando a ganar más constantemente. Por eso se pone sus propias metas de ventas.
9. Es un excelente comunicador
Sabe que la palabra es al vendedor lo que el instrumento al músico. Cuida mucho su vocabulario y su forma de escribir. Se esfuerza por escuchar al cliente.
10. Presenta una fuerte orientación hacia la proactividad
El vendedor profesional genera sus propias acciones. Puede trabajar sin supervisión cercana y aún así cumple con sus tareas.
Los Seis sombreros del Pensamiento
A comienzo de los años 80's, Edward De Bono inventó el método de los "Seis Sombreros de pensamiento". Este método es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crítico, pero no permite que éste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. De Bono organizó una red de entrenadores expertos para introducir el método de los Seis Sombreros del Pensamiento.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
El método promueve mayor intercambio de ideas entre más personas. En el mundo de De Bono se "separa el ego del desempeño". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploración sin afectar el ego de los demás puesto que todos están utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeño más bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento.
La justificación teórica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
Pensamiento con el Sombrero Blanco
Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro
Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo
Tiene que ver con la lógica positiva. Por pués algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero tambien puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde
Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul
Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.
¿Quien es Edward De Bono?
Nacido en Malta y graduado en Oxford, De Bono proviene del mundo de la medicina y la neurología. Se lo reconoce mundialmente como creador del concepto pensamiento lateral, al que define como una actitud que implica tratar de mirar las cosas de diferentes maneras, y entender que "cualquier modo de mirar el mundo es sólo uno entre muchos".
De Bono propone impartir en las escuelas una materia que se llame "Pensamiento", y alerta sobre los peligros de que las reformas educativas que se están llevando adelante no comprendan esta necesidad y se pierda la oportunidad de impregnar a la educación formal de maneras de pensar más estimulantes.
Su prédica de varios años ha logrado introducir por ley el pensar como temática en los planes de estudios de las escuelas, como es el caso de Venezuela, o en un significativo porcentaje de los establecimientos de República Dominicana, Australia, Malasia, Singapur y los Estados Unidos.
De Bono explica que en el pensamiento hay dos fases. Una es la percepción, es decir, cómo miramos el mundo. La otra es el procesamiento, es decir, qué hacemos después con esa percepción.
"Recientes investigaciones de Harvard demuestran que los errores de pensamiento son errores de la percepción y no de la lógica, porque la mayor parte del pensamiento se origina durante la percepción. Por lo tanto, si la percepción es equivocada, no importa cuál sea la lógica: el resultado estará mal."
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
El método promueve mayor intercambio de ideas entre más personas. En el mundo de De Bono se "separa el ego del desempeño". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploración sin afectar el ego de los demás puesto que todos están utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeño más bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento.
La justificación teórica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:
- Fomenta el pensamiento paralelo
- Fomenta el pensamiento en toda amplitud
- Separa el ego del desempeño
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
Pensamiento con el Sombrero Blanco
Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro
Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo
Tiene que ver con la lógica positiva. Por pués algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero tambien puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde
Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul
Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.
¿Quien es Edward De Bono?
Nacido en Malta y graduado en Oxford, De Bono proviene del mundo de la medicina y la neurología. Se lo reconoce mundialmente como creador del concepto pensamiento lateral, al que define como una actitud que implica tratar de mirar las cosas de diferentes maneras, y entender que "cualquier modo de mirar el mundo es sólo uno entre muchos".
De Bono propone impartir en las escuelas una materia que se llame "Pensamiento", y alerta sobre los peligros de que las reformas educativas que se están llevando adelante no comprendan esta necesidad y se pierda la oportunidad de impregnar a la educación formal de maneras de pensar más estimulantes.
Su prédica de varios años ha logrado introducir por ley el pensar como temática en los planes de estudios de las escuelas, como es el caso de Venezuela, o en un significativo porcentaje de los establecimientos de República Dominicana, Australia, Malasia, Singapur y los Estados Unidos.
De Bono explica que en el pensamiento hay dos fases. Una es la percepción, es decir, cómo miramos el mundo. La otra es el procesamiento, es decir, qué hacemos después con esa percepción.
"Recientes investigaciones de Harvard demuestran que los errores de pensamiento son errores de la percepción y no de la lógica, porque la mayor parte del pensamiento se origina durante la percepción. Por lo tanto, si la percepción es equivocada, no importa cuál sea la lógica: el resultado estará mal."
Hoja de ruta para un acuerdo
En la mayoría de las negociaciones las necesidades de los protagonistas no son realmente antagónicas pero de alguna manera surge el conflicto. Aquí algunas de las máximas que deben tenerse en cuenta para lograr que la negociación resulte provechosa para ambas partes.
Un hermano y una hermana han estado disputando por las sobras de una torta, y cada uno insiste en querer una porción más grande. Ambos desean esa porción y no quieren que al cortarlo, el otro les de el pedazo de menor tamaño. En el momento en que el chico toma el cuchillo y se dispone a llevarse la porción más grande, llega el padre. Como en la tradición salomónica el progenitor dice: "¡Un momento! No me interesa quién corte las dos porciones. Pero quien lo haga tiene que darle al otro el derecho a elegir". Naturalmente, para protegerse, el chico corta las dos porciones idénticas. Existen numerosas situaciones como esta, en las que las necesidades de los protagonistas no son realmente antagónicas pero de alguna manera surge el conflicto.
Puede tratarse de una coincidencia pero, en una negociación colectiva entre empresarios y sindicalistas, la metáfora del pastel es la que normalmente se utiliza. Si se ve al pastel como a una suma fija de dinero, lo que una parte gana, la otra tiene necesariamente que perderlo. En este contexto no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberíamos ver nuestros verdaderos intereses como complementarios y preguntarnos mutuamente: ¿Cómo podemos hacer el pastel más grande entre todos, de manera que todos tengamos mayor margen?
Si se transforma el objetivo de vencer al otro por el de superar el problema, todos pueden beneficiarse.
El concepto pasa por producir resultados que sean aceptables para ambas partes. Hay que ver al conflicto como un problema que debe ser resuelto, una oportunidad de descubrir posiciones más atractivas y creativas. Y cuando ambas partes están comprometidas en llegar a este estilo –en el que prima la mutua confianza y empatía– se puede dar por hecho que se llegará a un acuerdo.
Para lograr el éxito es fundamental:
· Establecer confianza mutua
La única manera de salvarnos de lo peor tal vez sea esperar lo mejor. En una relación continua cuanta más confianza deposite en los demás, estos más justificarán su fe en ellos. Además si demuestra fe en su honestidad y confiabilidad, entonces alienta a cumplir sus expectativas. Cuál es la alternativa? Si empieza siendo suspicaz y desconfiado, lo más seguro es que haga real su profecía.
· Obtener el compromiso de la otra parte
Ningún individuo es una entidad aislada, toda persona con quien tratamos está apuntalada por quienes la rodean. Para obtener el compromiso nada mejor que acudir a esta gente que puede ayudar, en caso de ser necesario. Hacer que terceros que tengan influencia sobre una de las partes se comprometan con una idea propuesta por la otra puede generar resultados asombrosos.
· Controlar a la oposición
No hay nada de malo en que exista oposición, si no tiene oponentes, es que aún está paralizado. Como escribió Walt Whitman, ¿Acaso no habéis aprendido las grandes lecciones de los que se oponen a vosotros?. En el proceso de un acuerdo pueden encontrarse dos tipos de oposición: el opositor de ideas y el opositor visceral.
Un opositor de ideas estará en desacuerdo con un asunto o alternativa concreta, mientras que un opositor visceral será un adversario emotivo, que no sólo estará en desacuerdo con el punto de vista de la otra parte sino que estará en desacuerdo con la persona en su totalidad.
En ninguno de ambos casos olvide el poder que tiene su actitud y nunca juzgue las acciones y motivaciones de los demás.
El negociador exitosoAl igual que un maestro de ajedrez, el negociador exitoso necesita conocer toda la estrategia posible: desde la apertura del juego hasta el mate. Recién entonces puede entrar con confianza en la negociación y estar seguro de que está preparado para cualquier eventualidad que pueda ocurrir. Al mismo tiempo trata de lograr un resultado que dé a cada uno lo que pretende, y procura una solución que no sea meramente aceptable, sino mutuamente satisfactoria. Este negociador podrá conseguir lo que desea si reconoce que cada persona es única y que es posible reconciliar las necesidades.
Si uno puede lograr ponerse en el lugar del otro y verse a uno mismo como alguien que resuelve problemas hará un buen trabajo. El buen negociador tiene que saber comunicarse, no mucho, sólo lo necesario; y fundamentalmente debe saber escuchar. No estereotipa a la gente.
El buen negociador se relaja y ve a cada negociación, ya sea en el trabajo o en su casa, como a un juego. Es capaz de decirse a sí mismo: "Es un juego. Es el mundo de la ilusión. Una táctica percibida deja de ser una táctica. Me importa pero no tanto."
Un hermano y una hermana han estado disputando por las sobras de una torta, y cada uno insiste en querer una porción más grande. Ambos desean esa porción y no quieren que al cortarlo, el otro les de el pedazo de menor tamaño. En el momento en que el chico toma el cuchillo y se dispone a llevarse la porción más grande, llega el padre. Como en la tradición salomónica el progenitor dice: "¡Un momento! No me interesa quién corte las dos porciones. Pero quien lo haga tiene que darle al otro el derecho a elegir". Naturalmente, para protegerse, el chico corta las dos porciones idénticas. Existen numerosas situaciones como esta, en las que las necesidades de los protagonistas no son realmente antagónicas pero de alguna manera surge el conflicto.
Puede tratarse de una coincidencia pero, en una negociación colectiva entre empresarios y sindicalistas, la metáfora del pastel es la que normalmente se utiliza. Si se ve al pastel como a una suma fija de dinero, lo que una parte gana, la otra tiene necesariamente que perderlo. En este contexto no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberíamos ver nuestros verdaderos intereses como complementarios y preguntarnos mutuamente: ¿Cómo podemos hacer el pastel más grande entre todos, de manera que todos tengamos mayor margen?
Si se transforma el objetivo de vencer al otro por el de superar el problema, todos pueden beneficiarse.
El concepto pasa por producir resultados que sean aceptables para ambas partes. Hay que ver al conflicto como un problema que debe ser resuelto, una oportunidad de descubrir posiciones más atractivas y creativas. Y cuando ambas partes están comprometidas en llegar a este estilo –en el que prima la mutua confianza y empatía– se puede dar por hecho que se llegará a un acuerdo.
Para lograr el éxito es fundamental:
· Establecer confianza mutua
La única manera de salvarnos de lo peor tal vez sea esperar lo mejor. En una relación continua cuanta más confianza deposite en los demás, estos más justificarán su fe en ellos. Además si demuestra fe en su honestidad y confiabilidad, entonces alienta a cumplir sus expectativas. Cuál es la alternativa? Si empieza siendo suspicaz y desconfiado, lo más seguro es que haga real su profecía.
· Obtener el compromiso de la otra parte
Ningún individuo es una entidad aislada, toda persona con quien tratamos está apuntalada por quienes la rodean. Para obtener el compromiso nada mejor que acudir a esta gente que puede ayudar, en caso de ser necesario. Hacer que terceros que tengan influencia sobre una de las partes se comprometan con una idea propuesta por la otra puede generar resultados asombrosos.
· Controlar a la oposición
No hay nada de malo en que exista oposición, si no tiene oponentes, es que aún está paralizado. Como escribió Walt Whitman, ¿Acaso no habéis aprendido las grandes lecciones de los que se oponen a vosotros?. En el proceso de un acuerdo pueden encontrarse dos tipos de oposición: el opositor de ideas y el opositor visceral.
Un opositor de ideas estará en desacuerdo con un asunto o alternativa concreta, mientras que un opositor visceral será un adversario emotivo, que no sólo estará en desacuerdo con el punto de vista de la otra parte sino que estará en desacuerdo con la persona en su totalidad.
En ninguno de ambos casos olvide el poder que tiene su actitud y nunca juzgue las acciones y motivaciones de los demás.
El negociador exitosoAl igual que un maestro de ajedrez, el negociador exitoso necesita conocer toda la estrategia posible: desde la apertura del juego hasta el mate. Recién entonces puede entrar con confianza en la negociación y estar seguro de que está preparado para cualquier eventualidad que pueda ocurrir. Al mismo tiempo trata de lograr un resultado que dé a cada uno lo que pretende, y procura una solución que no sea meramente aceptable, sino mutuamente satisfactoria. Este negociador podrá conseguir lo que desea si reconoce que cada persona es única y que es posible reconciliar las necesidades.
Si uno puede lograr ponerse en el lugar del otro y verse a uno mismo como alguien que resuelve problemas hará un buen trabajo. El buen negociador tiene que saber comunicarse, no mucho, sólo lo necesario; y fundamentalmente debe saber escuchar. No estereotipa a la gente.
El buen negociador se relaja y ve a cada negociación, ya sea en el trabajo o en su casa, como a un juego. Es capaz de decirse a sí mismo: "Es un juego. Es el mundo de la ilusión. Una táctica percibida deja de ser una táctica. Me importa pero no tanto."
¿Cómo negociar sin romper relaciones ni rendirse?
No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de de tenis de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla... Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así. Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red. Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona.
Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice. En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia.
Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.
¿Qué hay que hacer? No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses. Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener. Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad. Una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron una con media cáscara, y la otra con media fruta. Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y una fruta entera para la otra. Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido.
El aumento de su poder y liderazgo en la negociación es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de acción a seguir para alcanzar sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que hará usted si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones.
Si usted depende demasiado del resultado de la negociación, está perdiendo su capacidad de decir NO. Aún dentro de un caos social que parzca demandar decisiones críticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de la negociación, los que son importantes para usted.
Siempre piense: "¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?".
Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es quien está en lo cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos. Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos. Es lógico que en épocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente débil y vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posición más débil en la negociación.
Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia.
Cada persona actúa solamente en su propio interés. Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren. Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!".
Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.
Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice. En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia.
Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.
¿Qué hay que hacer? No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses. Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener. Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad. Una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron una con media cáscara, y la otra con media fruta. Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y una fruta entera para la otra. Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido.
El aumento de su poder y liderazgo en la negociación es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de acción a seguir para alcanzar sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que hará usted si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones.
Si usted depende demasiado del resultado de la negociación, está perdiendo su capacidad de decir NO. Aún dentro de un caos social que parzca demandar decisiones críticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de la negociación, los que son importantes para usted.
Siempre piense: "¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?".
Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es quien está en lo cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos. Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos. Es lógico que en épocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente débil y vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posición más débil en la negociación.
Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia.
Cada persona actúa solamente en su propio interés. Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren. Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!".
Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.
Las 4 pes del marketing
Originalmente la mercadotecnia surgió como la aplicación de las famosas 4 pes: Producto, Promoción, Plaza y Precio.
Producto: ¿Qué vendo?
Enumere las características y encuentre el beneficio al cliente de cada una de ellas.
Defina que necesidades satisface de sus clientes.
Recuerde que puede ser un producto, servicio o combinación de ellos.
Defina su producto nuclear y extendido.
El nuclear es exclusivamente el producto. El extendido, comprende el valor agregado: garantías, servicios adicionales y empaques.
Promoción: ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?
Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y periódicos.
Puede anunciarse en directorios telefónicos.
Telemarketing para ofreces sus servicios o productos
Participación en ferias comerciales.
Plaza: ¿Cómo se los haré llegar?
Defina si entregará sus productos directamente o por medio de distribuidores.
Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.
Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.
Precio: ¿Cuánto pagarán por él?
Si define su precio por costo, sume todos los costos anteriores: Producto, promoción y plaza (distribución). Al número que le salga, súmele el porcentaje de utilidad que desea.
Si fija su precio por mercado, investigue cuanto cuesta los bienes y servicios similares y tome una decisión.
Tome en cuenta un margen amplio si piensa hacer promociones con descuentos.
Busque al competidor correcto para comparar el precio.
Si se compara con alguien que tenga un mejor producto, el suyo parecerá barato. Si se compara con uno que tenga peor producto, el suyo parecerá caro.
Producto: ¿Qué vendo?
Enumere las características y encuentre el beneficio al cliente de cada una de ellas.
Defina que necesidades satisface de sus clientes.
Recuerde que puede ser un producto, servicio o combinación de ellos.
Defina su producto nuclear y extendido.
El nuclear es exclusivamente el producto. El extendido, comprende el valor agregado: garantías, servicios adicionales y empaques.
Promoción: ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?
Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y periódicos.
Puede anunciarse en directorios telefónicos.
Telemarketing para ofreces sus servicios o productos
Participación en ferias comerciales.
Plaza: ¿Cómo se los haré llegar?
Defina si entregará sus productos directamente o por medio de distribuidores.
Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.
Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.
Precio: ¿Cuánto pagarán por él?
Si define su precio por costo, sume todos los costos anteriores: Producto, promoción y plaza (distribución). Al número que le salga, súmele el porcentaje de utilidad que desea.
Si fija su precio por mercado, investigue cuanto cuesta los bienes y servicios similares y tome una decisión.
Tome en cuenta un margen amplio si piensa hacer promociones con descuentos.
Busque al competidor correcto para comparar el precio.
Si se compara con alguien que tenga un mejor producto, el suyo parecerá barato. Si se compara con uno que tenga peor producto, el suyo parecerá caro.
Los cimientos de la plataforma de negocios
En 1998 el sueco Magnus Klofsten, reconocido catedrático y autor de varios libros y artículos relacionados con administración de pequeñas empresas y emprendedores, analizó tres casos reales de empresas suecas en sus primeros años de vida.
De esta experiencia nace el libro "The Business Platform". A continuación les muestro los puntos más importantes de los cimientos de la plataforma de negocios tropicalizado en un ambiente de negocios latinoamericano.
En este blog llamaremos a La plataforma de negocios una etapa donde una joven firma se ha convertido es una empresa menos vulnerable y ha desarrollado fuertes precondiciones para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Esta es sería una etapa ideal donde supondríamos que nada dramático ocurra en el futuro. Por ejemplo: que uno de los socios de la compañía la abandone, que el mercado se contrajera de tal forma que el futuro se volviera negro o si estamos cerca de un cambio de presidente.
De una buena plataforma de negocios dependerá el éxito de nuestra joven compañía durante el primer o segundo año desde su formación. Nuestra plataforma de negocios estará soportada por 8 cimientos que deben ser lo suficientemente estables para que nuestra plataforma no se debilite.
Los primeros cuatro cimientos tienen que ver con el proceso de desarrollo de la firma.
Idea: La formulación y clarificación de la idea es imprescindible para el desarrollo de la compañía. Todos los miembros de la firma deben estar claros sobre el concepto de la idea, ya que todas las actividades presentes y futuras están encaminadas de acuerdo a la idea.
Productos / Servicio: Una parte esencial del desarrollo de nuestra firma es desarrollar productos y/o servicios que sean aceptados por nuestros clientes en el mercado.
Mercado: La definición del mercado es un cimiento primordial. Nuestra pequeña empresa no podrá atacar todos los mercados por razones de efectividad. Al menos, al principio así será. Es necesario delimitar en términos de nichos de mercado que sean lo suficientemente óptimos para que la empresa sea rentable.
Desarrollo organizacional: Esto es el desarrollo de una empresa con estructura organizacional. Para resolver los diversos problemas con los que nos enfrentaremos, es necesario contar con un Director general, ventas, cobranzas, etc. O si somos pocos empleados será necesario tener perfectamente delimitados los roles de cada miembro.
Los siguientes dos cimientos esta relacionados con los fundadores, el director general y socios.
Experiencia del grupo fundador: Dirigir exitosamente una firma requiere de diversas formas de experiencia. Debemos reconocer nuestras debilidades si en alguna de las áreas organizacionales de la empresa no somos fuertes y entonces recurrir a contribuciones de amigos, consultores o agencias gubernamentales. Por ejemplo, podemos ser muy buenos en el desarrollo de herramientas tecnológicas pero tener problemas entendiendo la contabilidad o la mercadotecnia, entonces construyamos una red de ayuda para solventar nuestras debilidades. No tengamos miedo a declarar que no somos expertos en algún tema en específico.
Originando el movimiento: En las etapas iniciales del desarrollo de nuestro negocios es de suma importancia que los fundadores y director general estén completamente convencidos de que la empresa será exitosa y este "enamoramiento" sea vendido a los demás miembros de la compañía.
Los últimos dos cimientos tienen que ver con proveedores de recursos externos.
Relación con clientes: Tener buena relación con nuestros clientes significa crear una red efectiva de cooperación y mercadotecnia. Escucharlos con atención significa desarrollar mejoras en nuestros productos y/o servicios. Y no olvidemos que ellos son nuestra fuente de ingresos.
Otras relaciones: En el primer y segundo año de nuestro nacimiento al mundo de los negocios es necesario articular buenas relaciones con conocidos, amigos, universidades, gobierno, banco. Ya que todos ellos son potencialmente fuente de conocimiento externo que nos pueda apoyar y/o soportar si nuestra compañía sufre algún descalabro. Esta ayuda puede ser financiera, administrativa, de exportaciones, contabilidad, etc.
De esta experiencia nace el libro "The Business Platform". A continuación les muestro los puntos más importantes de los cimientos de la plataforma de negocios tropicalizado en un ambiente de negocios latinoamericano.
En este blog llamaremos a La plataforma de negocios una etapa donde una joven firma se ha convertido es una empresa menos vulnerable y ha desarrollado fuertes precondiciones para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Esta es sería una etapa ideal donde supondríamos que nada dramático ocurra en el futuro. Por ejemplo: que uno de los socios de la compañía la abandone, que el mercado se contrajera de tal forma que el futuro se volviera negro o si estamos cerca de un cambio de presidente.
De una buena plataforma de negocios dependerá el éxito de nuestra joven compañía durante el primer o segundo año desde su formación. Nuestra plataforma de negocios estará soportada por 8 cimientos que deben ser lo suficientemente estables para que nuestra plataforma no se debilite.
Los primeros cuatro cimientos tienen que ver con el proceso de desarrollo de la firma.
Idea: La formulación y clarificación de la idea es imprescindible para el desarrollo de la compañía. Todos los miembros de la firma deben estar claros sobre el concepto de la idea, ya que todas las actividades presentes y futuras están encaminadas de acuerdo a la idea.
Productos / Servicio: Una parte esencial del desarrollo de nuestra firma es desarrollar productos y/o servicios que sean aceptados por nuestros clientes en el mercado.
Mercado: La definición del mercado es un cimiento primordial. Nuestra pequeña empresa no podrá atacar todos los mercados por razones de efectividad. Al menos, al principio así será. Es necesario delimitar en términos de nichos de mercado que sean lo suficientemente óptimos para que la empresa sea rentable.
Desarrollo organizacional: Esto es el desarrollo de una empresa con estructura organizacional. Para resolver los diversos problemas con los que nos enfrentaremos, es necesario contar con un Director general, ventas, cobranzas, etc. O si somos pocos empleados será necesario tener perfectamente delimitados los roles de cada miembro.
Los siguientes dos cimientos esta relacionados con los fundadores, el director general y socios.
Experiencia del grupo fundador: Dirigir exitosamente una firma requiere de diversas formas de experiencia. Debemos reconocer nuestras debilidades si en alguna de las áreas organizacionales de la empresa no somos fuertes y entonces recurrir a contribuciones de amigos, consultores o agencias gubernamentales. Por ejemplo, podemos ser muy buenos en el desarrollo de herramientas tecnológicas pero tener problemas entendiendo la contabilidad o la mercadotecnia, entonces construyamos una red de ayuda para solventar nuestras debilidades. No tengamos miedo a declarar que no somos expertos en algún tema en específico.
Originando el movimiento: En las etapas iniciales del desarrollo de nuestro negocios es de suma importancia que los fundadores y director general estén completamente convencidos de que la empresa será exitosa y este "enamoramiento" sea vendido a los demás miembros de la compañía.
Los últimos dos cimientos tienen que ver con proveedores de recursos externos.
Relación con clientes: Tener buena relación con nuestros clientes significa crear una red efectiva de cooperación y mercadotecnia. Escucharlos con atención significa desarrollar mejoras en nuestros productos y/o servicios. Y no olvidemos que ellos son nuestra fuente de ingresos.
Otras relaciones: En el primer y segundo año de nuestro nacimiento al mundo de los negocios es necesario articular buenas relaciones con conocidos, amigos, universidades, gobierno, banco. Ya que todos ellos son potencialmente fuente de conocimiento externo que nos pueda apoyar y/o soportar si nuestra compañía sufre algún descalabro. Esta ayuda puede ser financiera, administrativa, de exportaciones, contabilidad, etc.
Sun Tsu y la formulación de la estrategia
El tema de Sun Tsu, autor del libro "El Arte De La Guerra", es inagotable.
Sun Tsu incluye dentro de la formulación de la estrategia varios conceptos:
Es muy importante para el autor. Es bien conocido su dicho: "Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. En cien batallas, no estarás en peligro. Conoce el terreno y conoce el clima. Tu victoria será total."
Como ya hemos dicho, al terreno hay que entenderlo como el mercado y al clima, como el entorno. Aquí hay que considerar las áreas donde tanto el contrincante como nuestras propias fuerzas tienen ventajas distintivas, las áreas ignoradas por el contrincante y los trece tipos de campo de batalla.
Vamos a analizarlos por separado. Es muy raro un mercado donde nosotros o nuestros contrincantes tengamos una situación de dominio uniforme. Aún las mejores empresas tienen partes de sus mercados mejor atendidas que otras, y áreas donde están en desventaja. Obviamente, los huecos que dejo en la atención al mercado, son oportunidades para mi competidor, son flancos que están mal protegidos y, si mi competidor es inteligente, buscará atacarme ahí. Las áreas que el enemigo descuida, son también muy importantes.
Dice Sun Tsu: "Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda".
Dentro de estos, se pueden reconocer diferentes clasificaciones. Algunos de ellos se caracterizan por la relación de barreras de entrada y barreras de salida. Estos son los que el autor llama Accesible, de Frontera, Trampa y Restringido. Otros tiene que ver con la posición de la empresa ante sus contrincantes; ellos son los terrenos Clave, Focal e Indiferente. Los mercados Traicionero y Desolado, se caracterizan de acuerdo a la posibilidad de poder sostener a un ejercito en ellos. En los terrenos Distante, Disperso y Serio, lo que los distingue, es su relación respecto al terreno base de la empresa. Finalmente, el terreno Mortal, es un mercado donde la vida de la empresa está en peligro. Ciertamente Sun Tsu, como otros autores orientales, tiende a crear cosas como "las siete herramientas", "los catorce pasos", etc. Creo que lo importante no es si son doce o quince, sino el criterio que esta clasificación nos ayuda a formar. Con demasiada frecuencia, tendemos a entrar a los mercados sin conocerlos, o solamente atendiendo a sus dimensiones (tamaño, crecimiento, concentración de la competencia), pero sin detenernos a analizar sus características estratégicas. La lección más valiosa de esta clasificación es la de ligar las características del mercado a las estrategias que conviene seguir en cada uno. Las características que usa Sun Tsu y sus comentaristas para clasificarlos, son también interesantes; se salen de lo que normalmente observamos en los mercados.
La concentración de fuerzas
La Concentración de Fuerzas, se logra mediante el desarrollo de una superioridad relativa, es decir, una superioridad en el punto donde va a ocurrir el enfrentamiento, independientemente de que la empresa atacada pueda ser superior en otros campos.
Esta concentración de fuerzas se refuerza conservando en secreto el plan de batalla y engañando al contrincante respecto a nuestras verdaderas intenciones, es decir, haciendo fintas, avances ocultos, retiradas fingidas, etc.
El ataque
En cuanto al Ataque, Sun Tsu dice que el estratega debe analizar si hay verdaderamente necesidad de hacerlo, si se puede ganar el enfrentamiento rentablemente, ser muy estricto en cuanto a crear una ventaja en los números y la posibilidad de otras ventajas diferentes de la numérica.
Los planes de contingencia
Finalmente, en la formulación de la estrategia, es importante el crear un Plan de Contingencia. En este punto, Sun Tsu desarrolla el tema de la fuerza directa y la indirecta, fuerzas que interactúan y se apoyan mutuamente a lo largo de la batalla.
Sun Tsu incluye dentro de la formulación de la estrategia varios conceptos:
- La selección del campo de batalla
- La concentración de fuerzas
- El ataque
- Los planes de contingencia
Es muy importante para el autor. Es bien conocido su dicho: "Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. En cien batallas, no estarás en peligro. Conoce el terreno y conoce el clima. Tu victoria será total."
Como ya hemos dicho, al terreno hay que entenderlo como el mercado y al clima, como el entorno. Aquí hay que considerar las áreas donde tanto el contrincante como nuestras propias fuerzas tienen ventajas distintivas, las áreas ignoradas por el contrincante y los trece tipos de campo de batalla.
Vamos a analizarlos por separado. Es muy raro un mercado donde nosotros o nuestros contrincantes tengamos una situación de dominio uniforme. Aún las mejores empresas tienen partes de sus mercados mejor atendidas que otras, y áreas donde están en desventaja. Obviamente, los huecos que dejo en la atención al mercado, son oportunidades para mi competidor, son flancos que están mal protegidos y, si mi competidor es inteligente, buscará atacarme ahí. Las áreas que el enemigo descuida, son también muy importantes.
Dice Sun Tsu: "Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda".
Dentro de estos, se pueden reconocer diferentes clasificaciones. Algunos de ellos se caracterizan por la relación de barreras de entrada y barreras de salida. Estos son los que el autor llama Accesible, de Frontera, Trampa y Restringido. Otros tiene que ver con la posición de la empresa ante sus contrincantes; ellos son los terrenos Clave, Focal e Indiferente. Los mercados Traicionero y Desolado, se caracterizan de acuerdo a la posibilidad de poder sostener a un ejercito en ellos. En los terrenos Distante, Disperso y Serio, lo que los distingue, es su relación respecto al terreno base de la empresa. Finalmente, el terreno Mortal, es un mercado donde la vida de la empresa está en peligro. Ciertamente Sun Tsu, como otros autores orientales, tiende a crear cosas como "las siete herramientas", "los catorce pasos", etc. Creo que lo importante no es si son doce o quince, sino el criterio que esta clasificación nos ayuda a formar. Con demasiada frecuencia, tendemos a entrar a los mercados sin conocerlos, o solamente atendiendo a sus dimensiones (tamaño, crecimiento, concentración de la competencia), pero sin detenernos a analizar sus características estratégicas. La lección más valiosa de esta clasificación es la de ligar las características del mercado a las estrategias que conviene seguir en cada uno. Las características que usa Sun Tsu y sus comentaristas para clasificarlos, son también interesantes; se salen de lo que normalmente observamos en los mercados.
La concentración de fuerzas
La Concentración de Fuerzas, se logra mediante el desarrollo de una superioridad relativa, es decir, una superioridad en el punto donde va a ocurrir el enfrentamiento, independientemente de que la empresa atacada pueda ser superior en otros campos.
Esta concentración de fuerzas se refuerza conservando en secreto el plan de batalla y engañando al contrincante respecto a nuestras verdaderas intenciones, es decir, haciendo fintas, avances ocultos, retiradas fingidas, etc.
El ataque
En cuanto al Ataque, Sun Tsu dice que el estratega debe analizar si hay verdaderamente necesidad de hacerlo, si se puede ganar el enfrentamiento rentablemente, ser muy estricto en cuanto a crear una ventaja en los números y la posibilidad de otras ventajas diferentes de la numérica.
Los planes de contingencia
Finalmente, en la formulación de la estrategia, es importante el crear un Plan de Contingencia. En este punto, Sun Tsu desarrolla el tema de la fuerza directa y la indirecta, fuerzas que interactúan y se apoyan mutuamente a lo largo de la batalla.
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