1. ¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El, conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.
2. ¡Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas.
3. ¡Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo reportes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero de escuela que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar. De nueva cuenta, cualquier forma de consolidar una “red de conocimiento” vale la pena.
4. Aman la política, tanto en casa como afuera. Recuerde: Las ventas es política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustante y exasperante –e incluso puede ocasionar nuestra salida de un empleo--, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.
5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. Quizá los odie o quizá lo hayan entrampado en una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo minusvalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma. Va una verdad irrefutable: No hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más.
6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan que las mujeres son con frecuencia mejores vendedores que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para la venta con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.
7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aquellas personas minusvaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos.
8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta ... para todo.” Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embrago, los vendedores ganadores siempre están más delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera.
9. Venda mediante la resolución de problemas específicos / creando redituables oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos (XXX) , crean estas increíbles oportunidades (XXX), y le harán ganar un montón (XXX) de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo: (XXX).”Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos. Un buen vendedor no vende un “rolex”, vende la “experiencia de usar un rolex”. Lema: los idiotas venden rolex; los genios venden el estilo de vida rolex.
10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos. Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Empero, se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar.
11. Conocen la historia de su marca. Su compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía.
12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas. Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operaciones” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se ira a la basura.
13. Actúan como un conductor de orquesta. Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “pitchs” de venta.
14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta. Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de supersona. Usted quiere que el cliente le de las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización que le puedan orientar.
15. Huyen de los malos negocios. No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado riesgoso. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.
16. Entienden que existen “las buenas pérdidas”. Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser major que una “ganancia mediocre”. Una “ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparardo para lidiar con ella. Por ello, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes.
17. Saben que no todo es un asunto de “precio”. Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, Y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre l pérdida de ventas por el “precio”. Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ desempeño”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja de 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes.
18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta. Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.
19. Son respetuosos de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo. En el largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por ello, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”.
20. Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana al mañana. Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así de simple! En el 2002, es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el “mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia.
21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesiva. Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de abastecimiento.
22. Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano). Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación. ¡No mande simples mails de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente.
23. Le ayudan a su cliente. Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: “¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?”. Se trata de ayudarle a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.
24. Cambian a la civilización. Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo.” La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados.
25. Mandan mensajes sencillos y claros. Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse.
20 Reglas para Combatir el Stress
El Instituto Francés de Ansiedad y Estrés (www.ifas.net), tiene veinte reglas de vida que, según dicen los1) Haga una PAUSA de 10 minutos por cada 2 horas de trabajo, a lo máximo. Repita estas pausas en su vida diaria y piense en usted, analizando sus actitudes.
expertos, si consigue asimilar diez de ellas, con seguridad vivirá con mejor calidad interna.
2) APRENDA a DECIR NO, sin sentirse culpable, o creer que lastima a alguien. Querer agradar a todos es un desgaste enorme.
3) PLANEE su día, pero deje siempre un buen espacio para cualquier imprevisto, consciente de que no todo depende de usted.
4) CONCENTRESE en apenas una tarea a la vez. Por mas ágil que sean sus cuadros mentales, usted se cansa.
5) OLVIDESE de una vez por todas que usted es indispensable en el trabajo, casa, o grupo habitual. Por mas que eso le desagrade, todo camina sin su actuación, a no ser usted mismo.
6) DEJE de sentirse responsable por el placer de los otros. Usted no es la fuente de los deseos, ni el eterno maestro de ceremonia.
7) PIDA AYUDA siempre que sea necesario, teniendo el buen sentido de pedírsela a las personas correctas.
8) SEPARE problemas reales de los imaginarios y elimínelos, porque son pérdida de tiempo y ocupan un espacio mental precioso para cosas más importantes.\
9) INTENTE descubrir el placer de cosas cotidianas como dormir, comer y pasear, sin creer que es lo máximo que puede conseguir en la vida.
10) EVITE envolverse en ansiedades y tensiones ajenas, en lo que se refiere a ansiedad y tensión. Espere un poco y después retorne al diálogo y a la acción.
11) SU FAMILIA NO es usted, esta junto a usted, compone su mundo pero no es su propia identidad.
12) COMPRENDA que principios y convicciones inflexibles pueden ser un gran peso que evite el movimiento y la búsqueda.
13) ES NECESARIO tener siempre alguien a quien le pueda confiar y hablar abiertamente.
14) CONOZCA la hora acertada de salir de una cena, levantarse del palco y dejar una reunión. Nunca pierda el sentido de la importancia sutil de salir a la hora correcta.
15) NO QUIERA saber si hablaron mal de usted, ni se atormente con esa basura mental. Escuche lo que hablaron bien de usted, con reserva analítica, sin creérselo todo.
16) COMPETIR en momentos de diversión, trabajo y vida entre pareja, es ideal para quien quiere quedar cansado o perder la mejor parte.
17) La RIGIDEZ es buena en las piedras no en los seres humanos.
18) Una hora de INMENSO PLACER sustituye, con tranquilidad, tres horas de sueño perdido. El placer recompensa mas que el sueño. Por eso, no pierda una buena oportunidad de divertirse.
19) TENGA PRESENTE SIEMPRE sus tres grandes e invaluables amigas: Intuición, Inocencia y Fe.
20) ENTIENDA de una vez por todas, definitivamente y en conclusión que Usted ES LO QUE USTED HAGA de USTED MISMO.
Para cada etapa hay un estilo de gestión
Conviene ver la empresa como un todo y no por producto, que sólo es un medio necesario para satisfacer un conjunto de necesidades.
Un director de empresas o un consultor es un hombre que debe conocer todo el aparato sistémico de la organización. Esto significa que la complejidad tecnológica y de los negocios requieren cada vez más el concurso de disciplinas que antes trabajaban independientemente y que hoy aportan un bagaje técnico y científico fundamental para reconocer distintas formas de gerenciamiento en diferentes contextos.
Un punto central de la estrategia empresarial consiste en saber que el producto es sólo un medio necesario para satisfacer un conjunto de necesidades y que el eje, en cambio, es el negocio.
Un empresario debe definir cuál es su negocio, cuáles son los negocios que complementan al suyo, cuáles son aquellos con los que compite y cuáles los que lo facilitan, pero con una visión amplia, no atada al producto.
Aferrarse al producto, un error
Aferrarse al producto es un error, porque uno puede fabricar y ofrecer otros nuevos. Las exigentes demandas actuales del mercado y los cambios tecnológicos plantean la necesidad permanente de discontinuar e introducir nuevos productos. El producto es efímero ya que está vinculado a una tecnología cambiante y a necesidades que se suponen inmodificables; sin embargo, siempre va a haber clientes con nuevas necesidades.
Otro punto importante es la satisfacción de las necesidades de los accionistas. Ellos aportan capital y pueden sostener el crecimiento empresarial, pero requieren rentabilidad y un agregado permanente de valor. No menos importantes son los restantes clientes internos y externos de la empresa: proveedores, asesores, empleados, gobierno.
En esto radica la nueva cultura empresarial: en pensar el negocio y en cómo satisfacer a un grupo de clientes internos y externos generando valor para todos. La investigación de mercado es un punto fundamental. Las PyMEs tienen problemas para realizar investigaciones por una cuestión de costos. Pero hay que diferenciar "costo" de "inversión" y evaluar los beneficios futuros de la investigación actual. También suelen postergar la capacitación manifestando que no tienen tiempo. Pero para competir en el futuro es necesario profesionalizarse en desarrollo de ingeniería, producto, management y en organización y conducción de grupos humanos. El empresario de una PyME debe capacitarse y capacitar a sus empleados para poder delegar, pensar y planificar, en lugar de seguir atado a tareas de corto plazo que le impiden desarrollar una gestión estratégica.
La evolución de la empresa
En cada etapa de su evolución, la supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de su competitividad. Para que pueda hablarse de competitividad evolutiva dentro de una organización, tienen que darse ciertos supuestos básicos: en principio tener una buena interpretación del entorno, es decir, saber qué pasa en el mundo y en los mercados.
También es importante tener capacidad para disponer de tiempo de maniobra, así como para discontinuar y elaborar nuevas estrategias. Es importante este concepto de pensar en la estrategia antes que en los productos de la empresa, ya que se debe tener muy claro que el producto es sólo una parte de la estrategia.
No es un dato menor pensar en la inversión estratégica adecuada por parte de la organización para adaptar recursos humanos y tecnológicos a la evolución futura de los conocimientos, lo que implica desarrollar al máximo el potencial humano de las empresas.
Hoy la gente puede ser apta para resolver determinados temas dentro de la empresa. Mañana no se sabe. Esto depende de la evolución de los conocimientos, de la gente y de la organización. Una buena cultura empresarial es la que posibilita cambiar de estrategia en el momento oportuno, y por eso debe estar enriqueciéndose y renovándose permanentemente.
La gestión como proceso
La gestión es un proceso que comprende varias etapas: planificación, toma de decisiones, ejecución y control. La primera, la planificación, consiste en definir la estrategia, el mercado y los productos o servicios. En segundo paso está dedicado a la organización de la empresa. Otra etapa está representada por el management o conducción de recursos humanos hacia un objetivo determinado. Y, por último, se lleva a cabo el control de gestión.
Este sistema no es estático, ya que en un pensamiento sistémico todo interactúa. La gestión se da en un sistema, es decir, en un conjunto de partes interrelacionadas. No se puede hacer una estrategia de negocios separada del desarrollo gerencial o del comando estratégico, sino que todo debe funcionar sistémicamente. Esto ratifica la validez de los principios de organización y de su vigencia.
El control de gestión
Existen varios modelos de control de gestión. Uno es el control por objetivos, que se hace a través de indicadores de desempeño (rentabilidad, eficiencia, rotación de personal, crecimiento de valor, etc.) seleccionados de acuerdo con el tipo de organización. Los factores a controlar en una PyME están en relación directa con la dinámica del negocio. Es importante tener en cuenta que el control no puede separarse del planeamiento, ya que permite corregirlo y tomar nuevas decisiones.
El control por normas o a través de instructivos (que en una PyME, cuando existen, siempre son menos que en una gran empresa) es posible cuando las situaciones, al volverse reconocibles, permiten establecer procedimientos que son imposibles de determinar cuando la empresa recién comienza. Sin embargo, así como en las organizaciones grandes existen políticas casi para cada situación especificadas en manuales e instructivos, es aconsejable también para las PyMEs procurar establecer con sus proveedores los procesos y especificaciones técnicas necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.
Un director de empresas o un consultor es un hombre que debe conocer todo el aparato sistémico de la organización. Esto significa que la complejidad tecnológica y de los negocios requieren cada vez más el concurso de disciplinas que antes trabajaban independientemente y que hoy aportan un bagaje técnico y científico fundamental para reconocer distintas formas de gerenciamiento en diferentes contextos.
Un punto central de la estrategia empresarial consiste en saber que el producto es sólo un medio necesario para satisfacer un conjunto de necesidades y que el eje, en cambio, es el negocio.
Un empresario debe definir cuál es su negocio, cuáles son los negocios que complementan al suyo, cuáles son aquellos con los que compite y cuáles los que lo facilitan, pero con una visión amplia, no atada al producto.
Aferrarse al producto, un error
Aferrarse al producto es un error, porque uno puede fabricar y ofrecer otros nuevos. Las exigentes demandas actuales del mercado y los cambios tecnológicos plantean la necesidad permanente de discontinuar e introducir nuevos productos. El producto es efímero ya que está vinculado a una tecnología cambiante y a necesidades que se suponen inmodificables; sin embargo, siempre va a haber clientes con nuevas necesidades.
Otro punto importante es la satisfacción de las necesidades de los accionistas. Ellos aportan capital y pueden sostener el crecimiento empresarial, pero requieren rentabilidad y un agregado permanente de valor. No menos importantes son los restantes clientes internos y externos de la empresa: proveedores, asesores, empleados, gobierno.
En esto radica la nueva cultura empresarial: en pensar el negocio y en cómo satisfacer a un grupo de clientes internos y externos generando valor para todos. La investigación de mercado es un punto fundamental. Las PyMEs tienen problemas para realizar investigaciones por una cuestión de costos. Pero hay que diferenciar "costo" de "inversión" y evaluar los beneficios futuros de la investigación actual. También suelen postergar la capacitación manifestando que no tienen tiempo. Pero para competir en el futuro es necesario profesionalizarse en desarrollo de ingeniería, producto, management y en organización y conducción de grupos humanos. El empresario de una PyME debe capacitarse y capacitar a sus empleados para poder delegar, pensar y planificar, en lugar de seguir atado a tareas de corto plazo que le impiden desarrollar una gestión estratégica.
La evolución de la empresa
En cada etapa de su evolución, la supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de su competitividad. Para que pueda hablarse de competitividad evolutiva dentro de una organización, tienen que darse ciertos supuestos básicos: en principio tener una buena interpretación del entorno, es decir, saber qué pasa en el mundo y en los mercados.
También es importante tener capacidad para disponer de tiempo de maniobra, así como para discontinuar y elaborar nuevas estrategias. Es importante este concepto de pensar en la estrategia antes que en los productos de la empresa, ya que se debe tener muy claro que el producto es sólo una parte de la estrategia.
No es un dato menor pensar en la inversión estratégica adecuada por parte de la organización para adaptar recursos humanos y tecnológicos a la evolución futura de los conocimientos, lo que implica desarrollar al máximo el potencial humano de las empresas.
Hoy la gente puede ser apta para resolver determinados temas dentro de la empresa. Mañana no se sabe. Esto depende de la evolución de los conocimientos, de la gente y de la organización. Una buena cultura empresarial es la que posibilita cambiar de estrategia en el momento oportuno, y por eso debe estar enriqueciéndose y renovándose permanentemente.
La gestión como proceso
La gestión es un proceso que comprende varias etapas: planificación, toma de decisiones, ejecución y control. La primera, la planificación, consiste en definir la estrategia, el mercado y los productos o servicios. En segundo paso está dedicado a la organización de la empresa. Otra etapa está representada por el management o conducción de recursos humanos hacia un objetivo determinado. Y, por último, se lleva a cabo el control de gestión.
Este sistema no es estático, ya que en un pensamiento sistémico todo interactúa. La gestión se da en un sistema, es decir, en un conjunto de partes interrelacionadas. No se puede hacer una estrategia de negocios separada del desarrollo gerencial o del comando estratégico, sino que todo debe funcionar sistémicamente. Esto ratifica la validez de los principios de organización y de su vigencia.
El control de gestión
Existen varios modelos de control de gestión. Uno es el control por objetivos, que se hace a través de indicadores de desempeño (rentabilidad, eficiencia, rotación de personal, crecimiento de valor, etc.) seleccionados de acuerdo con el tipo de organización. Los factores a controlar en una PyME están en relación directa con la dinámica del negocio. Es importante tener en cuenta que el control no puede separarse del planeamiento, ya que permite corregirlo y tomar nuevas decisiones.
El control por normas o a través de instructivos (que en una PyME, cuando existen, siempre son menos que en una gran empresa) es posible cuando las situaciones, al volverse reconocibles, permiten establecer procedimientos que son imposibles de determinar cuando la empresa recién comienza. Sin embargo, así como en las organizaciones grandes existen políticas casi para cada situación especificadas en manuales e instructivos, es aconsejable también para las PyMEs procurar establecer con sus proveedores los procesos y especificaciones técnicas necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)