Conviene ver la empresa como un todo y no por producto, que sólo es un medio necesario para satisfacer un conjunto de necesidades.
Un director de empresas o un consultor es un hombre que debe conocer todo el aparato sistémico de la organización. Esto significa que la complejidad tecnológica y de los negocios requieren cada vez más el concurso de disciplinas que antes trabajaban independientemente y que hoy aportan un bagaje técnico y científico fundamental para reconocer distintas formas de gerenciamiento en diferentes contextos.
Un punto central de la estrategia empresarial consiste en saber que el producto es sólo un medio necesario para satisfacer un conjunto de necesidades y que el eje, en cambio, es el negocio.
Un empresario debe definir cuál es su negocio, cuáles son los negocios que complementan al suyo, cuáles son aquellos con los que compite y cuáles los que lo facilitan, pero con una visión amplia, no atada al producto.
Aferrarse al producto, un error
Aferrarse al producto es un error, porque uno puede fabricar y ofrecer otros nuevos. Las exigentes demandas actuales del mercado y los cambios tecnológicos plantean la necesidad permanente de discontinuar e introducir nuevos productos. El producto es efímero ya que está vinculado a una tecnología cambiante y a necesidades que se suponen inmodificables; sin embargo, siempre va a haber clientes con nuevas necesidades.
Otro punto importante es la satisfacción de las necesidades de los accionistas. Ellos aportan capital y pueden sostener el crecimiento empresarial, pero requieren rentabilidad y un agregado permanente de valor. No menos importantes son los restantes clientes internos y externos de la empresa: proveedores, asesores, empleados, gobierno.
En esto radica la nueva cultura empresarial: en pensar el negocio y en cómo satisfacer a un grupo de clientes internos y externos generando valor para todos. La investigación de mercado es un punto fundamental. Las PyMEs tienen problemas para realizar investigaciones por una cuestión de costos. Pero hay que diferenciar "costo" de "inversión" y evaluar los beneficios futuros de la investigación actual. También suelen postergar la capacitación manifestando que no tienen tiempo. Pero para competir en el futuro es necesario profesionalizarse en desarrollo de ingeniería, producto, management y en organización y conducción de grupos humanos. El empresario de una PyME debe capacitarse y capacitar a sus empleados para poder delegar, pensar y planificar, en lugar de seguir atado a tareas de corto plazo que le impiden desarrollar una gestión estratégica.
La evolución de la empresa
En cada etapa de su evolución, la supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de su competitividad. Para que pueda hablarse de competitividad evolutiva dentro de una organización, tienen que darse ciertos supuestos básicos: en principio tener una buena interpretación del entorno, es decir, saber qué pasa en el mundo y en los mercados.
También es importante tener capacidad para disponer de tiempo de maniobra, así como para discontinuar y elaborar nuevas estrategias. Es importante este concepto de pensar en la estrategia antes que en los productos de la empresa, ya que se debe tener muy claro que el producto es sólo una parte de la estrategia.
No es un dato menor pensar en la inversión estratégica adecuada por parte de la organización para adaptar recursos humanos y tecnológicos a la evolución futura de los conocimientos, lo que implica desarrollar al máximo el potencial humano de las empresas.
Hoy la gente puede ser apta para resolver determinados temas dentro de la empresa. Mañana no se sabe. Esto depende de la evolución de los conocimientos, de la gente y de la organización. Una buena cultura empresarial es la que posibilita cambiar de estrategia en el momento oportuno, y por eso debe estar enriqueciéndose y renovándose permanentemente.
La gestión como proceso
La gestión es un proceso que comprende varias etapas: planificación, toma de decisiones, ejecución y control. La primera, la planificación, consiste en definir la estrategia, el mercado y los productos o servicios. En segundo paso está dedicado a la organización de la empresa. Otra etapa está representada por el management o conducción de recursos humanos hacia un objetivo determinado. Y, por último, se lleva a cabo el control de gestión.
Este sistema no es estático, ya que en un pensamiento sistémico todo interactúa. La gestión se da en un sistema, es decir, en un conjunto de partes interrelacionadas. No se puede hacer una estrategia de negocios separada del desarrollo gerencial o del comando estratégico, sino que todo debe funcionar sistémicamente. Esto ratifica la validez de los principios de organización y de su vigencia.
El control de gestión
Existen varios modelos de control de gestión. Uno es el control por objetivos, que se hace a través de indicadores de desempeño (rentabilidad, eficiencia, rotación de personal, crecimiento de valor, etc.) seleccionados de acuerdo con el tipo de organización. Los factores a controlar en una PyME están en relación directa con la dinámica del negocio. Es importante tener en cuenta que el control no puede separarse del planeamiento, ya que permite corregirlo y tomar nuevas decisiones.
El control por normas o a través de instructivos (que en una PyME, cuando existen, siempre son menos que en una gran empresa) es posible cuando las situaciones, al volverse reconocibles, permiten establecer procedimientos que son imposibles de determinar cuando la empresa recién comienza. Sin embargo, así como en las organizaciones grandes existen políticas casi para cada situación especificadas en manuales e instructivos, es aconsejable también para las PyMEs procurar establecer con sus proveedores los procesos y especificaciones técnicas necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario