Los 8 problemas de las empresas familiares

1. Finanzas poco claras. Por lo general, el fundador da a sus descendientes puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su desempeño, sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida, lo que genera problemas financieros al interior de la empresa. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, la empresa explota, perdiendo los atributos que la habían llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento.

2. ‘Sangrar' al negocio. Algunos dueños carecen de políticas alineadas con su departamento de mercadotecnia /ventas. A veces se empeñan en que ciertos clientes gocen de privilegios frecuentes como descuentos especiales. Para ellos, el otorgamiento de créditos es mucho más flexible, con condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente, gozan de las ventajas.

3. Ego de fundador. El crecimiento y la transcendencia de la empresa suele limitarse a la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar.  Si la persona es extremadamente conservadora, el negocio crecerá poco a poco, será una empresa financieramente sólida, aunque la participación en el mercado permanezca estable o disminuya con el transcurso de los años. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementará.

4. ¿A quién le toca qué? Los mejores puestos quedan en manos de los miembros de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda rezagada en las decisiones de alto nivel. En un gran número de empresas con estas características, el empleado sin lazo sanguíneo tiene pocas posibilidades para ocupar un puesto importante, lo que incrementa la rotación. Al limitar el campo de acción en el negocio, el personal con un perfil alto prefiere no hacer carrera en ese lugar.

5. Paternalismo. Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral.

6. Dependencia excesiva. Cuando falta el fundador del grupo familiar, muchas empresas sufren un gran revés que incrementa el peligro de desaparecer. Por ello es importante contar no sólo con planes de sucesión, sino también programas de carrera para prever qué empleados pueden brincar rápidamente cuando se requiera un relevo en puestos estratégicos

7. Cero institucionalización. Si el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejar el negocio en manos de un equipo de ejecutivos capacitados y elegidos por un Consejo de Administración, no al azar, o porque le toque el puesto a cierto hijo.

8. Quién asciende. Tres de cada 10 compañías en el país tienen dificultades con la sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializada en empresas familiares.  Entre las consecuencias más graves de no elegir un sucesor en forma anticipada y si haber comprobado que tenía la experiencia necesaria para el puesto es enrarecer el clima organizacional y perjudicar la relación con los clientes externos.