Las ventajas del primero

"El primero en salir al mercado" y "la participación de mercado a cualquier costo", fueron los gritos de batalla a finales de los 90. Resulta tentador arrojar esos preceptos a la basura, junto con otras invenciones de marketing inútiles de la era de las "puntocom". Sin embargo, ser el primero es importante, la cuestión es en qué.

Usar la tecnología disponible
No empezar de cero si no es necesario. O, dicho de otro modo, ser el primero en aprovechar lo que hay.
Al biólogo molecular Kevin Ulmer, de la firma Cohasset, de Massachusetts, le costó aprender esa lección. En la carrera por descifrar el mapa de la secuencia de ADN humana, la empresa de Ulmer quiso desarrollar sus propios secuenciadores de genes. ¿Qué sucedió? Los rivales lo derrotaron porque aprovecharon los secuenciadores disponibles.

Dominar lo básico
No recargar los productos con atributos extravagantes; lo fundamental es que sean fáciles de usar y que las funciones centrales sean las que los clientes quieren. Y lanzarlo tan pronto como sea posible.
General Motors, por ejemplo, había planeado dotar al modelo OnStar de la capacidad de confeccionar informes de diagnóstico del motor detallados, pero descubrió que a los clientes les bastaba con distinguir entre los desperfectos que debían resolverse con urgencia y aquellos que podían esperar hasta la revisación de rutina.

Estar un escalón más arriba
No se debería programar el lanzamiento de un producto según la rapidez con que el departamento de marketing puede difundir el mensaje, sino en función de la velocidad con que el área de investigación y desarrollo es capaz de generarlo o agregar nuevas funcionalidades.
Otra recomendación es nunca perder de vista a los innovadores y, apenas agreguen una función a sus productos, superarlos, por ejemplo a través de la "ingeniería en reversa" que consiste en descubrir cómo lo hicieron y estudiar si es posible mejorarlo.

Ser dueño de la propiedad intelectual
Si una compañía no está en condiciones de crear una nueva tecnología, producto o proceso, como hizo Priceline.com con su sistema de fijación de precios, entonces debería ser la primera en comprar los derechos de su propiedad intelectual y comercializar la licencia de su uso a otros.

Aprovechar la reputación y la marca
Lanzar un producto antes que otros no servirá de mucho si los clientes piensan que alguna firma establecida sacará un modelo equivalente o que no logrará sacar mejoras posteriores.
En otras palabras, los consumidores valoran las empresas creadas para perdurar. Dos tácticas para empresas ignotas son: invertir en crear una marca, ó ser las primeras en unir fuerzas con la marca más respetada en el mercado que, de lo contrario, podría convertirse en un feroz competidor.

Mantener el control sobre la base de clientes
Para bloquear a los competidores a corto plazo, una estrategia es firmar contratos a varios años con los clientes más grandes, como hizo Ticketmaster con los principales estadios deportivos. ¿Otras? Evitar que los vencimientos de los contratos de los clientes caigan todos en la misma fecha y prepararse para una disrupción a largo plazo e imaginar cómo será la migración hacia un nuevo producto (como hizo Sony cuando ayudó a sus clientes a pasar de los cassettes a los CDs).

Cerrar contratos "preventivos"
Al firmar acuerdos "preventivos" con los proveedores más importantes, se achican las posibilidades de que los competidores puedan aliarse con ellos. Lo mejor es firmar acuerdos que comprometan a los distribuidores a vender exclusivamente el producto de la compañía, pero les permitan contratar a tantos distribuidores o vendedores como sean necesarios para llegar a la audiencia.

Captar el talento
Contratar a los mejores para los puestos más altos y ganarles de mano a los competidores. Los individuos que ocupan los puestos clave son como imanes cuya capacidad de liderazgo atrae el talento.

1 comentario:

lewisgibson03374676 dijo...
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